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Blog do NAL/ADM - A4


Gerentes e dinossauros: tão distantes e tão próximos

 

Eugen Emil Pfister Júnior

 

Eugen Emil Pfister Júnior
Formei-me em Ciências Sociais e Humanas pela Universidade de São Paulo. De ofícios, fiz de tudo um pouco: office-boy, professor de inglês, história, cultura geral, recreacionista na AACD, executivo do movimento escoteiro, analista de treinamento e gerente de desenvolvimento de Recursos Humanos. Na área de Treinamento e Desenvolvimento atuo como instrutor de programas de liderança, competências gerenciais, análise de problemas e tomada de decisões, team buildiing e team work, ética nos negócios, vendas, negociação, delegação e follow-up desde 1975; e como consultor atuo em DO, T&D Focado em Resultados e como management coach desde 1981. Tenho dois filhos, plantei mais de 500 árvores, pois participei de uma campanha de reflorestamento; escrevi um livro e tenho outros dois a caminho. Escrevo por gosto e por encontrar na escrita uma forma de fazer o pensamento e a mente viajar para terras nunca dantes visitadas. Sou sócio diretor da Estação Performance uma consultoria especializada em transformar conhecimentos em resultados e hoje dedico meu saber e experiência a duas paixões profissionais antigas que ocupavam apenas parte do meu tempo: aprimorar a performance humana e organizacional; e fazer com que as teorias gerenciais e organizacionais funcionem na prática.

+ textos de Eugen Emil Pfister Júnior

Os gurus da administração fazem o possível e o impossível para ocultar o lado irracional das relações entre líderes e liderados. Admitir o fato complicaria a racionalidade mecânica das suas teorias sobre liderança, negociação, motivação e congêneres, sempre pautadas em promessas do tipo “faça isso e você conseguirá aquilo”.

 

Nas inúmeras e criativas metáforas sobre organizações que cunharam, nunca lhes ocorreu a possibilidade das organizações terem seus dias de Jurassic Park. Vejamos. Segundo os paleontólogos, os dinossauros desaparecerem da face da Terra há 64-66 milhões de anos. Pairam controvérsias e dúvidas sobre as causas da extinção massiva, mas como ninguém até o presente momento reportou a alguma autoridade ter visto um Alossauro Polar andando pela Avenida Paulista, assume-se que os bichanos estão “mortinhos da Silva”.

 

Bom, essa história de ninguém viu, vale mais para cientistas e pessoas sensatas, pois há quem suspeite que eles e o Elvis ainda vivam. Por favor, contenham a vontade de rir ou zombar, pois, os crédulos têm razões que a própria razão desconhece. Tudo depende de como conceituamos o que é “viver” ou “sobreviver”. Elvis continua um ícone e seus discos vendem milhões até os dias atuais. “Tá bom! Essa é fácil” - dirão os céticos: “duro vai ser explicar a história dos dinossauros”. Espero não desapontar ninguém, mas defender a tese vai ser uma barbada.

 

Sucede que o grande lagarto sobrevive onde menos esperamos encontrá-lo: em nós, mais especificamente em nossos cérebros, comportamentos e sentimentos. “Imagine o cérebro humano como um sanduíche evolutivo, um córtex (centro do pensamento e da lógica) empilhado no topo de um cérebro de dinossauros (...) com uma camada a que chamamos de sistema límbico no meio" – citado no livro Gerentes Inteligentes, Reações Irracionais - de Albert J. Bernstein & Sydney C. Rozen, 1991. Essa camada surgiu a partir da emergência dos mamíferos mais antigos com a função de contribuir para a sobrevivência da espécie.

 

Sim, senhores, somos dinossauros de terno e gravata, diplomados, com CPF, RG, cartão de crédito e outras quinquilharias que acreditamos provar nosso progresso. Mas o Dino está escondido. Na dúvida, tente ultrapassar um motorista que trafega na pista da esquerda a 40 km por hora, diga para o seu chefe que ele é incompetente, questione a moral do seu subordinado, sonegue-lhe os direitos ou méritos e você viverá fortes emoções.

 

A questão é que fomos socializados a duras penas e, apesar dos séculos de esforço civilizatório, alguns preferem ir direto ao ponto sobre “quem manda neste pedaço”. Eu, por exemplo, sou assim quando o assunto é o controle da TV.

A lei da selva está claramente presente na conduta dos chefes autoritários, dos subordinados rebeldes, dos “manda-chuvas” da vida e dos flanelinhas. A técnica é intimidar o interlocutor física, psicológica ou moralmente e assim impor a própria vontade, interesses, caprichos.

 

Normalmente, quando os intimidados decidem brincar de Jurassic Park : (a) contra atacam o oponente com igual ou superior violência; (b) enfiam o rabo embaixo da perna e fogem da raia; ou (c) ficam medrosos, paralisados, sem saber o que fazer diante da truculência de que são vítimas. Atacar, fugir ou ficar imóvel é o modus operandi clássico dos “dinos de antanho” e de hoje.

O problema é que as estratégias ofensivas, defensivas ou escapistas não contribuem para atingir as metas ou satisfazer os interesses pessoais, grupais, organizacionais. Ao contrário, No lugar de resolver problemas e conflitos, elas jogam gasolina na fogueira.

 

Evolução não significa, necessariamente, superar estágios primitivos prévios. Acreditamos na hereditariedade, na transmissão genética das características biológicas, bem como no inconsciente coletivo descrito por Carl Gustav Jung como uma espécie de memória atávica da humanidade. Só não enxergamos que diferentes estágios evolutivos sobrevivem e se manifestam até hoje.

 

Os jogos de poder numa organização são, na essência, primitivos, ainda que os jogadores se esforcem para parecerem nobres, civilizados, altruístas. Os jogos mais populares são:

 

  • Eu sou o Bwana - brincadeira para reafirmar quem está no comando.
    * Você sabe com quem está falando? - brincadeira para reafirmar quem está no comando.
    * Manda quem pode, obedece quem tem juízo - jogo do recado preventivo.
    * É nadar ou morrer - velha lei da selva.
    * Cenoura ou chicote? - a tradicional estratégia de manipular os baixos apetites.
    * Siga o chefe - ou seja, não questione, obedeça!
    * Agora te peguei - superiores que adoram flagrar os subordinados cometendo erros.
    * Sexo e vantagens profissionais: assédio moral e sexual.
  •  

Portanto, fique atento e esperto. Tempere com doses cavalares de realismo a visão cor-de-rosa dos gurus organizacionais. Um dos deveres de um gerente é reconhecer e lidar com a realidade; depois, pode transformá-la. Procure inspiração no poeta e dramaturgo Terêncio (82 a.C. – 35 a.C), que disse: “nada do que é humano me é estranho”.

Antes de tentar domar os outros, dome a si mesmo, gerenciando os próprios impulsos jurássicos. Aliás, prometo aos amigos e conhecidos que me esforçarei para seguir o próprio conselho.

 



Escrito por nal123 às 19h04
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As armadilhas por trás dos processos de fusão

por Julio Sergio em 25 de Novembro de 2008 à 1:31 pm

A agenda das empresas a partir de agora começa a entrar em ritmo de balanço para o novo ano que virá, certo? Errado. Apesar do cenário adverso, como o atual, estamos assistindo a uma surpreendente onda de fusões e aquisições. Primeiro, tivemos a inesperada união entre Itaú e Unibanco, resultando no primeiro banco brasileiro com porte global e antecipando a consolidação do sistema financeiro no país.

Depois, foi a vez do Banco do Brasil (BB), semana passada, anunciar a compra da Nossa Caixa. Enquanto nos bastidores continuam fortes as nuvens de fumaça apontando para uma nova compra da estatal. Dessa vez, os rumores envolvem o Banco Votorantim. Saiu, inclusive, na revista Exame desta quinzena. Muito embora arrisque palpite sobre uma provável fusão do BB com a Caixa Econômica Federal, que faria todo sentido.

Aqueles que têm caixa neste momento, provavelmente vão enxergar inúmeras oportunidades no meio do caminho. Essa é a hora de esbarrar com ativos de preços bem menores e negócios para lá de atraentes. Entretanto, quero alertar para a necessidade de cautela frente aos riscos inerentes a todo processo de fusão e aquisição.

Algumas transações, por exemplo, há pouco tempo acabaram sendo desfeitas como prova de que é preciso muita atenção. Sobretudo diante das incertezas provocadas pela desaceleração da economia mundial. Foi o caso da Cyrela que voltou atrás na compra da rival Agra; da Votorantim que adiou o aumento de sua participação no controle da Aracruz e da Renner que desistiu de abocanhar a rede carioca de varejo Leader.

Antes de dar um passo errado, vejo a importância de se ter muito sangue frio, paciência e disciplina. Não dá para seguir a maré de otimismo exagerado sem ponderar a viabilidade do negócio. É preciso ter um olhar crítico para saber como aumentar as chances de travar o negócio certo, na hora certa. Uma empresa precisa conhecer bem a fundo a outra antes de fechar negócio. 

Questões primordiais não podem ser esquecidas, como procedimentos jurídicos e de “due diligence”, passivos ocultos (pagamento de impostos e caixa dois), passivos ambientais (se a empresa está cumprindo ou não a lei) e passivos atuariais dos planos de aposentadoria). Aspectos que estarei abordando, em conjunto com alguns dos mais respeitados especialistas do mercado, nesta quarta-feira 26, em São Paulo, durante evento promovido pela Julio Sergio Cardozo & Associados, a Lobo & De Rizzo Advogados e a Maix Institutus, sobre as armadilhas e os cuidados envolvendo operações de fusão e aquisição.

Acima de uma grande chance, vale ressaltar, podemos nos deparar com mudanças inesperadas de percurso. Vejam o que a própria crise já vem provocando àqueles que não se preparam. Por isso, bem-vindos ao clube dos que não perdem uma oportunidade sequer, porque sabemos que só os visionários sobreviverão no futuro. E com passos bem calçados.  Claro, com assessores qualificados ao seu lado. 

 



Escrito por nal123 às 19h03
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RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA: UM ESTUDO DE APLICAÇÃO E RESULTADOS DA NORMA SA 8000 NO BRASIL

 

A responsabilidade social é um assunto que vem crescendo em todos os cantos do mundo, inclusive no Brasil, a qual veio para suprir deficiências do estado para com a sociedade.


Este tema além de apaixonante é amplo, o que faz com que sua delimitação muitas vezes seja uma tarefa difícil, pois pode parecer que algo sempre está faltando.


Esta monografia tem como pano de fundo a responsabilidade social corporativa, dando ênfase a uma forma de gerenciá-la que é a Norma SA 8000. E busca responder o seguinte problema: Que motivos levaram as empresas brasileiras já certificadas em SA 8000 a implantar tal norma e quais as melhorias que esta trouxe para as organizações como um todo?

A revisão bibliográfica deste estudo apresenta alguns conceitos de responsabilidade social que são analisados e comparados com a filantropia.
Também são apresentadas formas de gerenciar a responsabilidade social, a norma SA 8000 é estudada com um nível de detalhe maior do que os outros assuntos, já que a pesquisa descritiva é embasada nesta norma.

 

Sobre a qual são apresentados o histórico, seus requisitos e forma de implementá-los.Contribuindo assim para o atendimento de dois objetivos específicos do estudo: demonstrar algumas formas de implantar a responsabilidade social corporativa e apresentar as etapas de implementação da Norma SA 8000.


A pesquisa realizada com as empresas certificadas em SA 8000 no Brasil até 18 de dezembro de 2002 é apresentada no capítulo Análise de Dados, visa identificar o motivo que levou estas empresas a certificarem-se nesta norma e verificar quais as melhorias obtidas com este processo, que são outros dois objetivos específicos deste estudo.

 
O assunto abordado neste estudo é somente a ponta de um iceberg, muitos outros estudos podem ser desencadeados a partir daí. Conhecer profundamente a metodologia de implementação da norma SA 8000, nas empresas certificadas.Estudar a contribuição da responsabilidade social das empresas para o desenvolvimento local sustentável, também seria um tema interessante.


Outros assuntos poderiam ser elencados, pois, este tema abre um leque de oportunidades, que não podem ser desperdiçados, e quem sabe levados adiante, em teses de mestrado e doutorado.

 

Palavras-chave:
responsabilidade social corporativa – SA 8000 – certificação social

 

Adm. Tatiane Simfronio

 

 

 



Escrito por nal123 às 19h00
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Que negócio montar?   Você sabe?

 

1º) TRABALHE EM ALGO QUE VOCÊ REALMENTE GOSTE.

 

É fundamental atuarmos naquilo que nos dar prazer.

Esta é a única forma de conseguirmos forças para superar todos os obstáculos que certamente vamos enfrentar.

Pesquisas efetuadas ao longo dos anos mostram que as pessoas que escolhem um trabalho de que realmente gostam conseguem obter resultados financeiros muito melhores de que os demais que escolhem uma determinada atividade por outros motivos.

 

REFLITA: Você gosta de verdade do seu negócio, ou do negócio pretendido?

 

2º) PESQUISE MUITO BUSQUE SEMPRE AS INFORMAÇÕES DESEJADAS

 

O conhecimento é dinâmico, e as informações tem que ser buscadas e renovadas constantemente.

Portanto, pesquise muito o seu negócio.

Livros, revistas, visitas as empresas, elaboração de pesquisas, e principalmente ouvir os seus clientes e até mesmo fornecedores e concorrentes. tudo pode ser importante na hora de compor um projeto ou tomar uma decisão estratégica.

 

REFLITA: Você já tem todas as informações que precisa para o seu negócio?

 

3º) DEFINA SEMPRE METAS CLARAS E ESPECÍFICAS

Um empreendedor sempre tem na sua vida pessoal e profissional metas de médio e longo prazo bem definidas, desafiantes, que motivam a realizá-las.

Defina você as suas e estabeleça, também, objetivos de curto prazos que possam ser sempre avaliados.

 

REFLITA: Você tem metas bem definidas em sua vida?

 

4º) TENHA AUTO CONFIANÇA

Se você faz o que gosta, fez uma boa escolha profissional, estuda e investiga profundamente o seu negócio, está atento as mudanças de mercado e procura aplicar conceitos modernos e eficazes de gerenciamento, não há porque viver amedrontado. A auto confiança só é perigosa para os profissionais que, sem qualquer estrutura, se lançam em atitudes (SUICIDAS), achando que a sorte poderá estar ao seu lado.

 Confie em si próprio e vá à luta.

O mundo é dos ousados.

 

REFLITA: Se você não acreditar em si próprio, quem vai acreditar.

 

5º) TENHA UMA CRENÇA MUITO FORTE

É importante que o empreendedor, independente da religião que siga, acredite em Deus, para que este nos momentos de muitas dificuldades consiga ajuda-lo a encontrar forças e autoconfiança para superar todos os obstáculos que certamente irá enfrentar.

 

6º) SONHE

Não vamos ter medo de sonhar, por mais ousados que sejam os nossos sonhos. Porém, é preciso transformar os sonhos em metas e lutar muito para realizá-los. Lembramos que sonho sem ação é apenas ilusão.

7º) O VERDADEIRO SUCESSO É SER FELIZ

O empreendedor deve procurar sempre compatibiliz



Escrito por nal123 às 18h59
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REVISITANDO O POSICIONAMENTO EM MARKETING

 

ENSAIO – MARKETING

 

Revista de Gestão USP, São Paulo, v. 14, n. 1, p. 41-52, janeiro/março 2007 

 

Braulio Oliveira Doutor em Administração pela FEA-USP, Professor do Programa de Mestrado em Administração da FEI, Professor Convidado da FIA E-mail: braulio@fei.edu.br Recebido em: 06/12/2006 Aprovado em: 05/01/2007 Marcos Cortez Campomar Doutor e Livre-Docente em Administração pela FEA-USP; Professor Titular do Departamento de Administração da FEA-USP, Coordenador de Projetos da FIA E-mail: campomar@usp.br  

 

RESUMO

 

 A  definição  de  um  direcionamento  estratégico  que  vise  coordenar  as  ações  empresariais  e  otimizar  os recursos  empregados,  bem  como  a  maneira  como  o  público-alvo observa  e  interpreta  esse  direcionamento relativamente  aos  direcionamentos  dos  concorrentes  da  empresa,  é  fundamental  para  o  sucesso  de  um negócio. De caráter exploratório e teórico, este trabalho discute o posicionamento em marketing, dadas a sua evolução desde a concepção do conceito e a variabilidade com que vem sendo tratado. A partir das reflexões dos   autores   verificadas   na   revisão   bibliográfica   realizada,   pôde-se   considerar   que,   atualmente,   o posicionamento é um conceito estratégico, pois se traduz na própria proposta de valor da empresa para uma dada oferta e cumpre a função de diretriz das decisões relativas ao composto de marketing. Além disso, são tecidas  considerações  acerca  do  relacionamento  do  posicionamento  com  os  conceitos  de  segmentação  de mercado, de marca, de diferenciação e de imagem.

 

Palavras-chave: Posicionamento, Posicionamento estratégico, Marketing. MARKETING POSITIONING REVISITED

 

ABSTRACT

 

 Definition of a strategic guideline that coordinates organizational action, optimizes employee resources and that allows the target public to observe and interpret this direction in relation to that of competition, is essential  for  business  success.  This  exploratory  and  theoretical  paper  discussed  the  evolution  of  market positioning from the development of the concept to the stage of variability with which it is currently treated. Literature reviewed disclosed that positioning may be considered as a strategic concept that translates into the value proposition of the company for a given offer and serves as an orientation for marketing decisions. Interaction of positioning was further related to concepts of market segmentation, brand, differentiation and image.

 

Key words: Positioning, Strategic Positioning, Marketing.



Escrito por nal123 às 18h58
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TEORIA E PRÁTICA DAS ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM: BARREIRAS, OPORTUNIDADES E RESULTADOS

 

 

Este artigo buscou conhecer algumas das mais presentes barreiras e oportunidades que poderiam interferir de forma negativa ou positiva na implantação da teoria das Organizações de Aprendizagem nas empresas.

 

 O propósito desta implantação, seria o interesse de promover uma cultura em que as habilidades e competências dos talentos individuais proporcionem o desenvolvimento de uma inteligência corporativa, destacada dos valores individuais, para permitir que os avanços organizacionais aconteçam de forma estruturada, a partir do crescimento de um ambiente organizacional ágil e competitivo, ético e transparente, voltado para o raciocínio e aprendizagem, participação e cooperação, eliminando burocracias desnecessárias e hierarquias rígidas.

 

Contudo é preciso abrir o caminho para mudanças, momento em que as pessoas agiriam com maior espírito cooperativo, transparência e despreendimento, o que é tarefa complexa, devido as barreiras que dificultam esse avanço. Superar estas barreiras e fortalecer as oportunidades é o melhor caminho para alcance de valorosos resultados, alguns deles citados neste artigo.

 
Palavras-chave: organização de aprendizagem; mudança organizacional.

 

Adm. Luiz Inácio Caribé Cincurá de Andrade

 

 

 



Escrito por nal123 às 18h57
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Treinamento e Desenvolvimento (T&D): Uma Ferramenta Estratégica para as Organizações

 

A valorização do ser humano, na realidade cultural da empresa brasileira, é mais uma figura retórica do que propriamente uma conduta. Treinamento e Desenvolvimento (T&D) de Pessoal, ainda são vistos, absurdamente, como conta de despesa supérflua, daquelas que se faz tão-somente nas ocasiões em que há folgas nos orçamentos financeiros.

 
A avaliação e a validação dos programas de T&D ainda têm merecido muito pouco das atenções dos gestores da área, expondo um flanco sensível para os questionamentos destrutivos. Outro fator preponderante que aumenta essa dificuldade é a falta de visão ampla de alguns profissionais e dirigentes da área que só conseguem enxergar o próprio umbigo.

 

O mundo está mudando, a tecnologia anda e voa quase à velocidade da luz, a informação muda a cada dia e algumas pessoas pararam no tempo, porque não conseguem ver o ambiente interno da empresa, que dirá do mercado como um todo!

 
O que mais nos atraiu nesta pesquisa foram as abordagens vivenciais que se apresentam como alternativas aos métodos convencionais e arcaicos, e a sabedoria contida na fidelidade aos seus valores e sonhos.

 

Desta maneira, despertou-se o interesse pela pesquisa na área de Treinamento e Desenvolvimento, como ferramenta de gestão indispensável diante do atual contexto empresarial e como forma de se obter uma maior produtividade, vantagem competitiva, desenvolvimento dos colaboradores e também da empresa.

 

Adm. Erick Dawson de Oliveira

 



Escrito por nal123 às 18h56
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Tomada de descisão IV

palavra como o amálgama de duas gírias da língua: "gut" (resposta emocional) e "guts" (firmeza, coragem).

Essa migração semântica das tripas do homem para um coração de leão ajuda a explicar o atual fascínio pela tomada de decisão visceral, intuitiva. O instinto parece em alta num país como os Estados Unidos - algo visível pela admiração do americano por empresários e bombeiros, pela popularidade de autores como Malcolm Gladwell e Gary Klein, pelo resultado das últimas duas eleições presidenciais. Pragmáticos se fiam em fatos. Heróis, no instinto. Como disse Alden Hayashi em "When to Trust Your Gut" (HBR February 2001): "A intuição é um dos muitos fatores que distinguem o homem do menino."

Quem usa o instinto para decidir é admirado mais pela mostra de coragem do que pela qualidade da decisão tomada. Uma decisão intuitiva é prova da confiança de quem a toma - característica impagável num líder. Decisões viscerais são tomadas em momentos de crise, quando não há tempo para pesar argumentos e calcular a probabilidade de cada desfecho. São tomadas em situações sem precedente e, portanto, carentes de dados objetivos. Chegam, até, a desafiar esses dados concretos, como ocorreu quando Howard Schultz, da Starbucks, contrariou o consenso e apostou que o americano pagaria US$ 3 por um café. Ou quando Robert Lutz deixou que a emoção ditasse o investimento de US$ 80 milhões da Chrysler num veículo robusto de US$ 50 mil. Segundo George Soros, a dor nas costas já o alertou para oscilações no mercado acionário que renderam fortunas ao financista. São decisões que já nascem lendárias.

Um tomador de decisão tem bons motivos para preferir o instinto. Numa pesquisa com executivos feita por Jagdish Parikh quando aluno da Harvard Busi- ness School, os entrevistados disseram que usavam a intuição tanto quanto sua capacidade analítica, embora atribuíssem 80% dos sucessos ao instinto. Henry Mintzberg explica que o raciocínio estratégico pede criatividade e síntese - daí casar melhor com a intuição do que a análise. Além disso, o instinto é algo pessoal e intransferível, o que aumenta seu valor se for certeiro. Um leitor pode estudar cada palavra já escrita por Welch, Lutz ou Rudolph Giuliani. Mas não pode reproduzir as experiências, o padrão de raciocínio e os traços de personalidade na base das decisões mais notáveis desses líderes.

Embora poucos rechacem por completo o poder do instinto, não faltam ressalvas. Economistas comportamentais como Daniel Kahneman, Robert Shiller e Richard Thaler expuseram os mil erros naturais que nosso cérebro comete. Nos negócios, há exemplos igualmente convincentes. Michael Eisner (Euro Disney), Fred Smith (ZapMail) e Soros (títulos russos) estão entre os vários empresários de destaque que já tiveram palpites errados, como aponta Eric Bonabeau no artigo "Não confie na sua intuição" (HBR Maio 2003).

É lógico que a dicotomia instinto e cérebro é em grande medida falsa. Poucos tomadores de decisão vão ignorar os fatos se tiverem acesso a eles. A maioria sabe que em certos momentos vai faltar informação, e que terá de apostar no instinto. Felizmente, o intelecto embasa tanto a intuição quanto a análise, e estudos mostram que a intuição em geral é bastante boa. E pode até ser treinada, como sugerem John Hammond, Ralph Keeney, Howard Raiffa e Max Bazerman, entre outros.

Em A Quinta Disciplina, Peter Senge condensa com elegância a abordagem holística: "Indivíduos com alto nível de domínio pessoal (...) evitam escolher entre a razão e a intuição, ou entre a cabe- ça e o coração, assim como não preferem caminhar com uma perna só ou ver com um olho só." Afinal, piscar fica mais fácil quando usamos os dois olhos. E a fitada longa e penetrante, também.

 

 



Escrito por nal123 às 18h55
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Tomada de descisão III

palestras sobre nutrição. Sua influente teoria do campo rezava que os atos do indivíduo são fruto, em parte, do contexto social, e que até mesmo membros de um grupo com perspectivas altamente distintas agirão em conjunto para atingir um objetivo comum.

Nas décadas seguintes o conhecimento sobre a dinâmica de grupo e sobre o cultivo de equipes evoluiu rapidamente. Victor Vroom e Philip Yetton estabeleceram as circunstâncias nas quais a tomada de decisão em grupo é apropriada. R.Meredith Belbin definiu os componentes exigidos para uma equipe de sucesso. Ho- ward Raiffa explicou como o grupo explora a "ajuda externa" na forma de mediadores e facilitadores. E Peter Drucker sugeriu que a decisão mais importante talvez não seja aquela tomada pela equipe em si, mas pela diretoria ao resolver que tipo de equipe adotar.

Enquanto isso, estudos e acontecimentos revelavam o lado negativo da tomada de decisão coletiva. Uma decisão ruim - que um conselho, um grupo de desenvolvimento de produto ou uma equipe gestora po- dem tomar - muitas vezes nasce da falta da combinação adequada de elementos e de questionamento.

Consenso é algo bom, exceto se atingido com muita facilidade. Nesse caso, torna-se suspeito. Em 1972 Irving Janis cunhou o termo "groupthink", ou pensamento grupal, para descrever "um modo de raciocínio adotado por indivíduos profundamente envolvidos num grupo coeso, quando o desejo de unanimidade supera a motivação a avaliar de modo realista rotas alternativas de ação". Em suas memórias, A Thousand Days, o ex-assessor de Kennedy Arthur Schlesinger faz uma autocrítica por não ter objetado durante o planejamento da invasão da Baía dos Porcos: "Minha única explicação para não ter feito mais do  que lançar umas poucas perguntas tímidas é que o impulso de soar um alerta sobre aquele absurdo simplesmente evaporava diante das circunstâncias da discussão."

Tudo indica que decisões surgidas da dinâmica de grupo exigem, antes de tudo, um grupo dinâmico. É como colocou sucintamente Clarence Darrow: "Pensar é divergir."

Máquinas pensantes
Profissionais da computação celebram o Xerox Parc da década de 1970 como um éden tecnológico do qual brotaram alguns dos instrumentos indispensáveis da atualidade. Mas vitalidade e progresso comparáveis já eram evidentes duas décadas antes no Carnegie Institute of Technology (CIT), em Pittsburgh. Ali, um grupo de notáveis pesquisadores criou a base conceitual - e, em certos casos, a programação - para a tomada de decisão auxiliada pelo computador.

Herbert Simon, futuro Nobel, as- sim como Allen Newell, Harold Guetzkow, Richard M. Cyert e James March estavam entre os cientistas do CIT fascinados pelo comportamento organizacional e pelo funcionamento do cérebro humano. A pedra filosofal que promoveu a fusão alquímica das idéias desse grupo foi a computação eletrônica. Em meados da década de 1950 o transistor tinha menos de dez anos de idade - e a IBM só lançaria o revolucionário mainframe 360 em 1965. Mas cientistas já indagavam de que modo as novas ferramentas melhorariam a tomada de decisão pelo homem. O trabalho desses e de outros especialistas de Carnegie, junto com pesquisas de Marvin Minsky no MIT e de John Mc- Carthy em Stanford, produziu os primeiros modelos informatizados da cognição humana - o embrião da inteligência artificial.

A inteligência artificial tinha como meta tanto ajudar a ciência a entender de que modo o cérebro toma decisões quanto melhorar o processo decisório de indivíduos na vida real. Sistemas de apoio à decisão, que começaram a surgir nas grandes empresas no final da década de 1960, serviam a esse último objetivo, visando especificamente às necessidades práticas de executivos. Numa das primeiras experiências com a tecnologia, administradores usaram o computador para coordenar o planejamento da produção de equipamentos para lavanderias, relata Daniel Power, editor do site

DSSResources.com. Nas décadas seguintes, gestores de diversos setores aplicaram a tecnologia a decisões sobre investimentos, preços, publicidade e logística, entre outras. Mas, embora melhorasse as decisões operacionais, a tecnologia seguia sendo mais burro de carga do que corcel de batalha. Até que em 1979 John Rockart publicou na HBR o artigo "Chief Executives Define Their Own Data Needs", propondo que os sistemas usados por dirigentes empresariais deveriam muni-los de dados sobre as principais coisas que a empresa deve fazer bem para triunfar. O artigo contribuiu para o surgimento de sistemas de informação especialmente voltados a aprimorar a tomada de decisão estratégica na cúpula da empresa. Em fins da década de 1980 um consultor do Gartner Group cunhou o termo "business intelligence" para descrever sistemas que ajudam tomadores de decisão organização afora a entender o universo da empresa. Ao mesmo tempo, uma preocupação crescente com riscos levou mais empresas a usar instrumentos complexos de simulação para avaliar vulnerabilidades e oportunidades.

Na década de 1990, a tomada de decisão com auxílio da tecnologia achou um novo cliente: o próprio consumidor. A internet, que no sonho de toda empresa traria um maior poder de venda, acabou dando ao consumidor mais poder para decidir de quem comprar. Segundo o portal de consumo BizRate, em fevereiro de 2005, 59% dos consumidores online visitaram sites de compilação de dados para comparar preços e características de distintos produtos antes da compra; 87% usaram a internet para avaliar os méritos de varejistas online, de operadores de catálogo e de lojas tradicionais.

Ao contrário de executivos às voltas com decisões estratégicas, o consumidor não precisa fazer aquilo que Herbert Simon chamou de "zilhões de cálculos" para decidir. Mesmo assim, esse novo poder de tomar a melhor decisão possível talvez seja o impacto mais significativo já exercido pela tecnologia sobre o sucesso - ou fracasso - empresarial.

Liderança visceral

 "A primeira definição da palavra "gut" em qualquer dicionário da língua inglesa é "intestino", "tripa". Mas quando diz que seu estilo de liderança é "straight from the gut", Jack Welch não está pensando no aparelho digestivo. Welch trata a



Escrito por nal123 às 18h54
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Tomada de descisão II

jogo que para alguns remonta aos tempos da dinastia Ming na China.

Nesta edição especial sobre a tomada de decisão, nosso foco, como sempre, é desbravar um novo chão. Veja a seguir uma amostra das bases desse vasto terreno.

Qual a chance?
O risco é parte indissolúvel de qualquer decisão. Na maioria das escolhas que alguém faz diariamente, esse risco é pequeno. Já numa empresa, as implicações (tanto positivas como negativas) podem ser enormes. Até a banalizada situação "em que todos ganham" (coisa rara, aliás) traz custos de oportunidade, na forma de caminhos não tomados.

Para tomar uma boa decisão a empresa deve calcular e administrar o risco que acompanha a decisão. Hoje, há um sem-fim de ferramentas sofisticadas para ajudá-la. Se voltarmos alguns séculos, porém, veremos que o instrumental para a gestão de risco consistia apenas de fé, esperança e palpite. É que o risco é um jogo matemático, e até o século 17 a tarimba do homem na área deixava a desejar.

Os primeiros sistemas numéricos eram, em sua maioria, difíceis de usar (quem já tentou multiplicar XXIII por VI sabe disso). O sistema indo-arábico (que, radical, incluía o zero) simplificou o cálculo e levou filósofos a investigar a natureza dos números. A evolução a partir dessas primeiras experiências com a base 10 é magistralmente narrada por Peter Bernstein em Desafio aos Deuses: a Fascinante História do Risco.

O relato de Bernstein começa nos dias sombrios nos quais o homem julgava não ter controle nenhum sobre os fatos e buscava sacerdotes e oráculos para auscultar o que as forças superiores lhe haviam reservado. Dali, avança rapidamente para o novo interesse na matemática e na medição, motivado em parte pelo crescimento do comércio. Na Renascença, cientistas e matemáticos como Girolamo Cardano refletiram sobre a questão da probabilidade e criaram problemas a partir de jogos de azar.

Em 1494, o monge franciscano peripatético Luca Pacioli propôs o "problema dos pontos" - como dividir o prêmio num jogo encerrado antes do fim? Cerca de 150 anos depois, os matemáticos franceses Blaise Pascal e Pierre de Fermat acharam uma saída para determinar a probabilidade de cada resultado possível de um jogo simples (o balla, que já fascinara Pacioli).

Mas foi só no século seguinte, quando o acadêmico suíço Daniel Bernoulli passou a estudar eventos aleatórios, que a base científica para a gestão de risco tomou forma. Bernoulli (autor também do amplo conceito de capital humano) não se concentrou nos eventos em si, mas nos seres humanos que desejam ou temem certos resultados em maior ou menor grau. Sua meta, escreveu, era criar instrumentos matemáticos que permitissem a qualquer um "estimar suas chances em qualquer empreitada de risco à luz de [suas] circunstâncias financeiras específicas". Ou seja, dada a probabilidade de um determinado desfecho, quanto a pessoa estaria disposta a apostar?

No século 19 outras disciplinas científicas atraíram a atenção de estudiosos do risco. Carl Friedrich Gauss aplicou seus estudos geodésicos e astronômicos à curva em sino da distribuição normal. De uma curiosidade insaciável, Francis Galton formulou o conceito de regressão à média ao estudar várias gerações de ervilhas (mais tarde aplican- do o princípio ao homem e observando que poucos filhos - e muito menos ne- tos - de figuras eminentes também adquiriram eminência).

Mas foi só depois da 1a Guerra Mundial que o risco ganhou destaque na análise econômica. Em 1921 Frank Knight fez a distinção entre o risco (quando a probabilidade de um dado resultado pode ser calculada [ou é conhecida]) e a incerteza (quando a probabilidade não pode ser determinada [ou é desconhecida] ). Tal tese tornava o ramo dos seguros atraente, e o espírito empreendedor, nas palavras de Knight, "trágico". Cerca de duas décadas depois, John von Neumann e Oskar Morgens- tern lançaram as bases da teoria dos jogos, que aborda situações nas quais a decisão de alguém é influenciada por decisões desconhecidas de "variáveis vivas" (ou seja, outras pessoas).

Hoje, naturalmente, toda empresa tenta saber o máximo que seja humana e tecnologicamente possível. Para isso, usa técnicas modernas como derivativos, planejamento de cenários, projeção de negócios, opções reais. Mas, numa era na qual o caos tantas vezes triunfa sobre o controle, nem séculos de descobertas matemáticas dão conta do recado. A vida "é uma cilada para a lógica", declarou o escritor G.K. Chesterton. "Sua imprevisibilidade está sempre à espreita."

Um encontro de mentes
No século 5 a.C. Atenas fundou a primeira, ainda que limitada, democracia da história. No século 17 os Quakers criaram um processo decisório que até hoje é sinônimo de eficiência, abertura e respeito. Desde 1945 a ONU tenta chegar à paz duradoura com a promoção da cooperação entre povos livres.

Há algo de nobre na idéia de indivíduos reunindo sua sabedoria e refreando os respectivos egos para tomar decisões aceitáveis e justas para todos. No século passado, psicólogos, sociólogos, antropólogos e até biólogos (em estudos cujo alvo ia de mandris a abelhas) se empenharam para desvendar os segredos da eficaz atuação em grupo. A popularidade de equipes de alto desempenho, junto com novas tecnologias colaborativas que tornaram "virtualmente" impossível para qualquer homem ser uma ilha, veio reforçar esse ideal coletivo.

O estudo científico de grupos nasceu por volta de 1890, no campo então florescente da psicologia social. Em 1918, Mary Parker Follett defendeu com ardor o valor do conflito na busca de soluções integradas na obra The New State: Group Organization - The Solution of Popular Government. Logo depois da 2a Guerra Mundial houve uma virada na compreensão da dinâmica de grupo - gerada, curiosamente, pela campanha do governo americano para promover o consumo de miúdos de animais. Convocado a ajudar, o psicólogo Kurt Lewin descobriu que era maior a probabilidade de que alguém alterasse os hábitos alimentares se discutisse o tema com outros do que se ouvisse



Escrito por nal123 às 18h53
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Tomada de descisão I

Em meados do século passado, um executivo americano do setor de telefonia, Chester Barnard, inseriu a expressão tomada de decisão, típica do vocabulário da gestão pública, no mundo dos negócios. Ali, ela passou a substituir descrições mais limitadas como "alocação de recursos" e "definição de políticas". Com isso, o administrador deixou de se ver como o responsável por uma deliberação contínua, hamletiana, e passou a buscar decisões rápidas, de pronta execução.

Mas a tomada de decisão é, naturalmente, parte de um fluxo de pensamento iniciado nos tempos em que o homem, diante da incerteza, buscava orientação nos astros. Desde então, nunca cessou a busca de novas ferramentas decisórias, do sistema numérico indo-arábico ao empiricismo sistemático de Aristóteles, dos avanços na lógica do frade Occam ao raciocínio indutivo de Francis Bacon à aplicação do método científico por Descartes. A crescente sofisticação da gestão de risco, a compreensão das variações do comportamento humano e o avanço tecnológico que respalda e simula processos cognitivos melhoraram, em muitas situações, a tomada de decisão.

Apesar disso, a história da estratégia decisória - sintetizada nessa cronologia e examinada em quatro ensaios sobre risco, dinâmica de grupo, tecnologia e instinto - não é a de puro progresso rumo a um perfeito racionalismo. Estudiosos no século 20 mostraram que o custo de reunir informações leva o executivo a tomar decisões "boas o bastante".

E pior, tomamos decisões contrárias a nossos interesses econômicos, mesmo cientes disso. Já na ausência de emoção é simplesmente impossível decidir. Formula-ção errada de scartes ameaça a confiança em nossas esco-lhas. Por que a surpresa, então, quando um guru como Malcolm Gladwell vem pregar - apesar do crescente acesso à informação trazido pela tecnologia - as virtudes da decisão instintiva tomada, literalmente, num piscar de olhos?

 

O homem está sempre buscando novas ferramentas e novos modos de pensar para ajudá-lo a decidir. Da interpretação das vísceras de animais à inteligência artificial, o caminho percorrido é longo e inusitado

Em meados do século passado, Chester Barnard, executivo aposentado do setor de telefonia e autor de As Funções do Executivo, inseriu a expressão "tomada de decisão", típica do vocabulário da gestão pública, no mundo dos negócios. Ali, ela passou a substituir descrições mais limitadas omo "alocação de recursos" e "definição de políticas".

A chegada desta expressão mudou o modo como o administrador via aquilo que fazia e gerou uma nova firmeza no agir, um desejo de conclusão, diz William Starbuck, professor residente da Charles H. Lundquist College of Business, da University of Oregon. "Definição de políticas pode ser algo interminável, e sempre vai haver recursos a alocar", explica. "Já 'decisão' implica o fim das deliberações e o início da ação."

Barnard  e outros teóricos depois dele, como James March, Herbert Simon e Henry Mintzberg,  lançaram as bases do estudo da tomada de decisão na administração. Mas o processo decisório em empresas é só uma pequena onda numa corrente de pensamento nascida num tempo em que o homem, diante da incerteza, buscava orientação nos astros. Saber quem toma decisões, e de que modo, é o que deu forma a sistemas de governo, justiça e ordem social mundo afora. "A vida é a soma de todas as suas escolhas", dizia Albert Camus. Se extrapolarmos, a história equivale à soma das escolhas de toda a humanidade.

O estudo da tomada de decisão é, portanto, uma mescla de várias disciplinas do saber, como matemática, sociologia, psicologia, economia e ciências políticas. A filosofia reflete sobre o que uma decisão revela sobre nosso eu e nossos valores. A história disseca a decisão tomada por líderes em momentos críticos. Já o estudo do risco e do comportamento organizacional nasce de um desejo mais prático: ajudar o administrador a obter melhores resultados. E, embora uma boa decisão não garanta um bom resultado, tal pragmatismo em geral compensa. A crescente sofisticação da gestão de risco, a compreensão das variações do comportamento humano e o avanço tecnológico que respalda e simula processos cognitivos melhoraram, em muitas situações, a tomada de decisão.

Apesar disso, a história da estratégia decisória não é a de puro progresso rumo a um perfeito racionalismo. Ao longo do tempo, tivemos inevitavelmente de aceitar limitações - tanto contextuais como psicológicas - à nossa capacidade de tomar a decisão ideal. Segundo Simon, circunstâncias complexas, tempo restrito e poder mental de computação inadequado reduzem o tomador de decisão a um estado de "racionalidade limitada". Embora Simon sugira que o homem tomaria decisões economicamente racionais se pudesse reunir informações suficientes, Daniel Kahneman e Amos Tversky identificam fatores capazes de levar alguém a decisões contrárias a seu próprio interesse econômico mesmo quando ciente disso. António Damásio recorre ao estudo de indivíduos com lesões cerebrais para demonstrar que na ausência de emoção é impossível tomar qualquer decisão. Formulação errada de questões, conhecimento limitado, excesso de otimismo: a derrocada do homem racional de Descartes ameaça a confiança em nossas escolhas. Como última fortaleza empírica, teríamos apenas o avanço da tecnologia.

Diante da imperfeição do processo decisório, a teoria sempre buscou um jeito de atingir resultados que, se não ideais, fossem ao menos aceitáveis. Gerd Gigerenzer sugere que façamos da limitação de tempo e conhecimento uma virtude e dominemos os princípios da heurística, abordagem que chama de raciocínio "rápido e frugal". Amitai Etzioni propõe a "tomada de decisão humilde", um conjunto de táticas nada heróicas que inclui tentativas, postergação e proteção. Há quem decida, simplesmente, voltar ao passado. Em abril do ano passado, um fabricante japonês de televisores entregou uma coleção de arte avaliada em US$ 20 milhões à casa de leilões Christie's, que bateu a arqui-rival Sotheby's numa disputada rodada de pedra, papel e tesoura,



Escrito por nal123 às 18h51
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PERFIL DE UMA ORGANIZAÇÃO BEM SUCEDIDA

 

Uma organização bem sucedida é aquela em que os seus integrantes têm uma visão orgânica comum dos principais objetivos, propósitos, metas e valores; entendimento sobre recursos disponíveis; aceitação de todos quanto à direção e a urgência dos planos estratégicos, operacionais e organizacionais.

 

As habilidades do gestor devem contribuir na gestão integrada e compartilhada e com a melhoria continuada. As organizações são o instrumento através do qual as pessoas podem atingir seus objetivos, sejam eles de atender as necessidades básicas ou de reconhecimento.

 

Só sobrevivem em longo prazo os que adicionem ao cliente externo um valor bem superior aos seus custos. A empresa sobrevive se souber utilizar as mesmas estratégias que os organismos vivos usam.

 

Para sobreviverem, as organizações terão que admitir a necessidade de mudança, o que implica em novos e radicais desenhos organizacionais que as dotem da flexibilidade, requerida em resposta aos desafios que se apresentam.


Palavras-chave: Planejamento. Organização inteligente. Gestão integrada e compartilhada. Desempenho. Melhoria continuada. Comprometimento. Reconhecimento.

 

Adm. José Carlos Panegalli

 



Escrito por nal123 às 14h40
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William Edwards Deming

 (Exemplo aplicado as bibliotecas universitárias)
 

O MÉTODO DEMING DE ADMINISTRAÇÃO: a visão de um mundo melhor. 

Toda organização tem sua própria historia e, na medida que se estrutura, adquire identidade, tradições e padrões de comportamento. E, para alcançar seus objetivos, precisa ser organizada e administrada, por meio de processos e instrumentos eficazes, hábeis de materializar suas ações.

Diante deste imperativo, é mister que novos instrumentos de ação sejam incorporados nas atividades das empresas. É necessário que novos princípios e filosofias sejam adotadas e uma delas é a filosofia da qualidade que desponta para contribuir, efetivamente, no sentido de acelerar o processo de desenvolvimento das organizações. A aplicação desta filosofia pode trazer muitas vantagens tais como: melhoria no ambiente de trabalho, na qualificação dos empregados, no grau de comunicação interna, nas relações de trabalho, enfim, pode acarretar lucros para todo o corpo social da organização.

Dentro desta perspectiva, nasce a oportunidade de trabalhar a filosofia da qualidade nas bibliotecas universitárias. Para tanto, é preciso levar em consideração a cultura da instituição, revisar os pressupostos a respeito de "como obter qualidade" e, finalmente, estruturar o programa de qualidade escolhido de forma crítica, não só a partir das experiências de outras empresas, mas, especificamente, da realidade contextual e da "leitura" do ambiente organizacional que desejamos reformular.



Escrito por nal123 às 14h37
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Maximizar a lucratividade é o objetivo de toda empresa e de seu gestor.

 

Todos sabemos que o lucro é construído em diversas frentes, dentro e fora das empresas, a começar pela estratégia, passando pela inovação, até a boa gestão dos clientes.

 

Com base nessa realidade, a HSM organiza no Brasil, pelo segundo ano consecutivo, o Forum Mundial de Lucratividade 2009, que ajudará você a refletir sobre:

 

como formular estratégias de crescimento lucrativo;

 

como usar a competição analítica e as informações da empresa para aumentar os lucros;

 

como definir preços que “mudem o jogo” em seu setor de atividade;

 

como usar a inovação a favor da lucratividade;

 

como aumentar os lucros por meio da gestão de clientes.

 

Essas e outras importantes questões serão discutidas por alguns dos maiores especialistas do mundo nesse assunto no Fórum Mundial de Lucratividade 2009.



Escrito por nal123 às 16h41
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Negócios – Eletroeletrônicos

 

ONDE FOI QUE ELE ERROU

 

Eugenio Staub transformou a Gradiente em ícone nos anos 80 – hoje, está sendo forçado a abrir mão do controle para vê-la sobreviver.

 

Os principais erros de Staub.

 

A origem do difícil momento por que passa a Gradiente hoje.

 

 

·        FALTA DE PARCEIRO

 

A Gradiente decidiu não se associar a um parceiro estrangeiro que lhe transferisse tecnologia de última geração, algo considerado fatal num mercado dominado por grandes multinacionais.

 

·        INCONSISTÊNCIA

 

Staub entrou em diversos nichos e saiu em seguida. Um exemplo são os computadores pessoais, mercado abandonado pela Gradiente nos anos 90, antes que começasse a dar dinheiro a concorrentes como Positivo.

 

·        AMBIÇÃO EXAGERADA

 

Sem uma parceria tecnológica, a Gradiente poderia ter buscado o mercado de produtos mais baratos. Foi isso que garantiu a sobrevivência da CCE. Eugenio Staub preferiu permanecer no mercado premium.

 

·        GESTÃO ULTRAPASSADA

 

Staub passou 37 anos à frente da Gradiente e resistiu a abrir mão do controle absoluto da empresa quando isso se fez necessário. Só buscou um administrador profissional no ano passado, quando a empresa estava à beira da falência.

 

Fonte: Revista Exame – 12/03/2009.

 

 



Escrito por nal123 às 11h17
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Não são empregados, são pessoas

>>   Publicado em fevereiro de 2002

U ma força de trabalho baseada no conhecimento é qualitativamente distinta de uma força menos qualificada. É verdade que o trabalhador do conhecimento é minoria, e que provavelmente nunca deixará de ser. Mas é hoje um grande gerador de riqueza e emprego. Cada vez mais, o sucesso - aliás, a sobrevivência - de uma empresa vai depender do desempenho de seus trabalhadores do conhecimento. E já que é impossível, segundo as leis da estatística, contratar mais do que um punhado dos "melhores" profissionais, a única saída para a organização triunfar em uma economia e em uma sociedade fundadas no conhecimento é extrair mais dessas mesmas pessoas - ou seja, tentar obter uma maior produtividade de seus trabalhadores do conhecimento. O segredo, para citar uma velha máxima, é "levar gente ordinária a feitos extraordinários" (...).

Contratar temporários e, sobretudo, firmas especializadas em recursos humanos libera o gerente para se concentrar no negócio, e não em normas, regulamentos e papelada ligados ao trabalhador. Gastar um quarto do tempo com esse aspecto do trabalho é, de fato, desperdiçar recursos preciosos, caros e escassos. É entediante. É algo que diminui e corrompe, e que não pode somar nada além de uma capacidade maior para o embuste.

Logo, a empresa tem bons motivos para tentar se livrar de tarefas rotineiras da relação com o pessoal - seja sistematizando internamente a gestão de RH, seja terceirizando a atividade. Só precisa ter cuidado para não ferir ou destruir, no processo, seu relacionamento com o pessoal. Aliás, o grande benefício de reduzir a papelada talvez seja ganhar mais tempo para se relacionar com as pessoas. Todo executivo terá de aprender o que um bom chefe de departamento em uma universidade ou um bom regente de uma sinfônica há muito sabem: que a chave da excelência é descobrir qual o potencial de cada indivíduo e se empenhar em seu cultivo. Quem deseja montar um departamento de relevo em uma universidade precisa orientar jovens doutores e professores assistentes até que atinjam a excelência no trabalho. Montar uma orquestra de primeira requer o ensaio do mesmo trecho de uma sinfonia até que o primeiro clarinete soe como o regente ouve. É o mesmo princípio que faz com que o diretor de pesquisa de um laboratório industrial tenha sucesso.

Líderes de uma empresa fundada no conhecimento também precisam dedicar tempo a profissionais promissores. Parar para conhecer essa gente, permitir que o conheçam, dar orientação, ouvir o que têm a dizer. Desafiá-los, estimulá-los. Ainda que não sejam funcionários tradicionais (leia-se com carteira assinada), são um recurso capital para a organização e crucial para seu desempenho. Toda a burocracia administrativa que a relação com o pessoal traz pode, e deve, ser sistematizada - e isso significa que talvez acabe se tornando impessoal. Mas, se a relação  com o funcionário estiver sendo terceirizada, o executivo precisa trabalhar de perto com a firma responsável para promover o desenvolvimento profissional, a motivação, a satisfação e a produtividade do trabalhador do conhecimento - de cujo desempenho seus próprios resultados dependem.





Escrito por nal123 às 11h16
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Motivação no ambiente organizacional

Marcelo Marques Mota

Marcelo Marques Mota
Graduado em Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Itajaí - Univali, pós-graduado em MBA de Gestão empresarial pelo Senac em parceria com a Fundação Getúlio Vargas. Possui experiência profissional, trabalha no Senac de Santa Cataria desde novembro de 1998. Participou de ações dentro da empresa como o PNQ, ações essas voltadas para valorização humana e Projeto Lanche da Tarde desenvolvido por ele, ambos em projetos de integração na empresa (qualidade de vida), participação do projeto introdução ao mundo dos negócios, uma parceria do Senac com a empresa Junior Achievement, lecionando aulas sobre o como montar uma empresa. Desenvolveu projeto sobre a importância do bom humor no ambiente organizacional, realizando as apresentações através de intervenções teatrais (para esse trabalho tem uma parceria com um ator teatral que elaborou o projeto juntamente com Marcelo Marques Mota. Desenvolveu também um trabalho sobre motivação no ambiente organizacional. Participação de seminário de Recursos Humanos, onde estiveram palestrantes como Max Gehringer e Henrique Meirelles, na ocasião presidente do Bank Boston.

+ textos de Marcelo Marques Mota

Atualmente se discute bastante sobre o tema “Motivação”. E não é por menos, pois está cada vez mais comprovado que as empresas vêm apresentando carências nessa questão. Isso se deve a esse mundo conturbado, conseqüência de um capitalismo cada vez mais “selvagem”. A cada dia que passa, a economia global vai se tornando ainda mais competitiva. Essa concorrência está deixando as pessoas ainda mais assustadas, pois o mercado de trabalho vem oferecendo menos ofertas. A situação se complica quando o candidato não apresenta uma qualificação compatível a uma função almejada.

Para tentar entender um pouco sobre o assunto, é importante saber o conceito dessa palavra que tanto se fala, mas poucos a valorizam. Não há apenas um único nome que defina motivação. Sua definição é muito complexa. A própria denominação sugere ser um motivo para uma ação. Esse motivo está relacionado ao aspecto psicológico de cada um. Alguns autores as definem como causa de um comportamento ou conjunto de forças internas que orientam a conduta de um indivíduo para determinado objetivo ou processo psicológico que leva uma pessoa a fazer esforços para obter certo resultado.

No início da década de 1990, a economia iniciou uma tendência à globalização, ou seja, abertura para o mercado externo. Essa tendência se confirmou por volta de 1994 com a estabilização da moeda, migrando para o Real. A partir desse momento, onde o Dólar ficou de igual valor com a moeda brasileira, muitas empresas multinacionais se instalaram no país, atraídas pela estabilidade econômica. Com isso, o mercado ganhou também mão-de-obra qualificada. Começou então uma maior preocupação dos nossos profissionais a se qualificarem para enfrentar a concorrência estrangeira.

Estávamos na era da globalização, onde a qualidade era o requisito mínimo para entrar em um mercado altamente competitivo. Aumentou a carência de profissionais capacitados, os famosos enxugamentos ocorreram assustadoramente. Estávamos vivendo uma realidade da qual havia ofertas de emprego, mas faltavam profissionais habilitados para as vagas. As empresas estavam preocupadas em oferecer diferenciais competitivos para conquistar mercados.

Capital Humano, o maior ativo das empresas - Pode-se dizer que a globalização foi traumática para muitas pessoas em seu início, mas a recompensa em longo prazo apareceu. Hoje podemos contar com profissionais cada vez mais qualificados ao mutante mercado de trabalho. As organizações perceberam isso e estão atribuindo um maior valor aos seus profissionais, no entanto, as cobranças aumentaram, sendo essas por resultados quase sempre a curtíssimos prazos. A famosa frase “É para ontem” começou a ganhar maiores conotações. Isso aumentou o número de estresse entre as pessoas, devido às preocupações constantes. Apesar de atribuir um maior valor aos seus profissionais, as corporações começaram a exigir muito e se preocupar pouco com a saúde de seus colaboradores. Como conseqüência, o número de doenças relacionadas ao estresse começou a aumentar.

Importância da motivação - Percebe-se a importância de uma pessoa motivada quando encontramos um ambiente agradável para poder desenvolver as tarefas do dia-a-dia. Passamos boa parte de nossas vidas dentro de nossas empresas. Podemos considerá-la nossa segunda casa. É importante, portanto, fazer desse ambiente um local agradável para a convivência com as demais pessoas. Um ambiente mais tranqüilo facilita um melhor trabalho em equipe, aumentando assim a sinergia entre os colaboradores, propiciando também uma relação mais saudável entre os colegas. Os resultados almejados pela organização tendem a aparecer naturalmente, como conseqüência dessa boa relação de um ambiente mais agradável.

Mas como toda cobrança que existe e os constantes compromissos intermináveis, não é tarefa fácil manter um ambiente sempre motivado. São necessários os “combustíveis” fundamentais para a sua manutenção. Esses combustíveis são ações feitas pela organização sempre em prol de um ambiente propício à execução das tarefas. Atividades como, por exemplo, integrações realizadas de tempos em tempos abordando temas que enfatizem a política motivacional, ginástica laboral, um espaço para lazer ou descanso, entre outras ações que possam colaborar com um melhor clima organizacional.

Existem, portanto, variadas formas de trabalhar os aspectos motivacionais de uma equipe. Algumas empresas, por exemplo, tem seus grupos de teatro, o dia da piada, valorizando, assim, o bom humor. Quanto essa questão do bom humor, está comprovado cientificamente que o humor diminui o número de pessoas estressadas, colaborando também para o aumento da produtividade. Então, como diz o ditado, não podemos deixar a “peteca cair”, vamos trabalhar em prol de nossa produção. Para isso, vamos “alimentar” nossos colaboradores com o cardápio motivação.

 



Escrito por nal123 às 11h15
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Minimizando os impactos da crise

10 de fevereiro de 2009 às 18:57

Por Sonia Jordão

Pensei em preparar uma reflexão que valesse para profissionais e empresários, isso porque bons profissionais precisam se ver como empresários. Eles devem ter somente um cliente: seu patrão.

Tenho observado que, no Brasil, grande parte da crise tem a ver com a postura de empresários que diante dos noticiários preferem ficar na espera e não tomam decisões. O problema é que muitas empresas não poderiam fazer isso, principalmente aquelas que antes da crise não estavam dando conta de atender às necessidades de seus clientes ou quando a concorrência é acirrada.

É claro que nem todas as Organizações sentem os efeitos da crise da mesma forma. Assim, a primeira coisa a se verificar são quais as possíveis conseqüências para o seu negócio ou para você. E só depois de uma análise fria e detalhada é possível tomar as melhores decisões. Só não deixe que o seu concorrente saia na frente.

A população mundial continua crescendo, portanto querendo ou não a demanda não diminuiu. O que muitas pessoas estão fazendo é substituindo produtos por outros de menor custo e diminuindo compras de artigos que consideram como supérfluos ou adiando alguns projetos. Porém, o essencial não dá para cortar. Acredito que para o Brasil a crise trouxe um grande ganho: afastou o risco da inflação por uns tempos, forçando alguns segmentos de mercado a reverem suas políticas de preços.

Cada crise é diferente, tem características próprias e atingem mais uns segmentos que outros. Portanto, analise qual a influência sobre sua empresa, sobre seu segmento e veja o que você pode fazer para superar seus concorrentes neste momento. Sabemos que sobreviverão as empresas que forem mais velozes nas tomadas de decisões.

É hora de planejar, treinar, dar férias e buscar a fidelização de seus clientes. Também é preciso reduzir os estoques e otimizar as compras de insumos. Se for possível trabalhe com processo just in time. Uma alternativa viável é fazer liquidações de mercadorias paradas no estoque. Contudo, nunca diminuir a qualidade de seus produtos, até porque seus clientes terão mais tempo para procurar outros fornecedores. Aproveite o pouco movimento para realizar a manutenção preventiva daqueles equipamentos que nunca podem ficar parados. Procure também negociar prazos de pagamentos e cortar custos onde for possível. Inclusive diminuir o pro-labore, principalmente para dar o exemplo.

Porém, se você é líder de mercado, se já não dá conta de atender a demanda, se tem seus processos bem estruturados, um bom controle de seu fluxo de caixa e se preocupa em dar um bom atendimento a seus clientes, provavelmente aproveitará o momento para melhorar ainda mais sua empresa, já que terá fôlego para planejar melhor. Mesmo assim, procure evitar compras supérfluas.

Agora, cuidado ao demitir, principalmente os bons profissionais. Estes são difíceis de achar e têm um alto custo para recontratar. Além disso, não é bom disponibilizá-los para a concorrência. Sem falar na dificuldade e no tempo necessário para o treinamento de um novo profissional. Aproveite para demitir algum funcionário que tenha contratado errado, mas que tem dificuldade de demitir por ser amigo, parente ou por algum outro motivo.

Todavia, não se esqueça que tudo na vida passa, e dessa vez não será diferente. Busque oportunidades dentro do seu negócio, seja o melhor naquilo que faz, identifique oportunidades e parta para o ataque. Você pode ficar como muitos chorando ou então começar a vender lenços.

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante e consultora organizacional. Autora do livro: “A arte de Liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e do romance corporativo: “E agora, Venceslau? - Como deixar de ser um líder explosivo”.

Site:
http://www.soniajordao.com.br/  

E-mail:
tecer@soniajordao.com.br  

Link: http://www.administradores.com.br/artigos/minimizando_os_impactos_da_crise/27977/

 

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Escrito por nal123 às 11h14
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Marketing – Estratégia

 

A indústria resistente.

 

As estratégias das empresas de cigarro para prosperar na adversidade:

 

ð     Mudança de discurso

Depois de décadas de desgaste, a indústria do fumo nos Estados Unidos admitiu que o cigarro causa câncer e, assim, fez as pazes com os órgãos regulatórios do setor.

 

ð     Preços mais altos

Diante da queda no volume de vendas, a indústria passou a apostar no aumento de preços para continuar crescendo. E o consumidor aceitou

 

ð     Foco nos paises emergentes

Graças ao aumento de renda, os fumantes do Leste Europeu e da Ásia estão trocando cigarros baratos pelos mais caros

 

ð     Investimento em inovação

A indústria já colocou no mercado uma versão moderna do tabaco para mascar e pesquisa produtos que causem menos danos à saúde.

     

 

Fonte: Revista Exame – 30/01/2008

 

 

 

 



Escrito por nal123 às 11h14
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Marketing – Estratégia

 

A RECEITA PARA BATER O McDONALD´S

 

Com uma imagem de fast food do bem, a Subway avançou sobre a maior rede de sanduíches do mundo – estratégia que pretende repetir também no Basil.

 

Desde 2001, a Subway já superou a rival em número de pontos-de-venda em quatro países.

 

A disputa dos sanduíches

 

Compare o tamanho da Subway com o McDonald´s

 

 

McDONALD´S

SUBWAY

Lojas no mundo

31 800

28 800

Lojas nos Estados Unidos

14 000

22 500

Lojas no Brasil

548

135

Países em que está presente

118

86

 

 

As estratégias da Subway para vencer o McDonald´s

 

ð     Só entrar em cidades onde o concorrente já estiver instalado e que tenham uma cultura de fast food

 

ð     Apostar num cardápio mais saudável, sem frituras e com sanduíches montados à vista do consumidor

 

 

ð     Abrir lojas pequenas, com apenas um terço do custo das unidades instaladas pelo McDonald´s

 

 

Fonte: Revista Exame – 13/02/2008.

 

 

 

 

 

 



Escrito por nal123 às 11h13
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Marketing – Estratégia

 

A DURA CONSTRUÇÃO DE UMA IMAGEM GLOBAL

 

Empresas de países emergentes trabalham para colocar suas marcas entre as mais valiosas do mundo. O caminho é longo.

 

Elas querem conquistar o mundo.

 

Inspiradas por empresas que até pouco tempo atrás eram desconhecidas e se tornaram símbolo globais, como as coreanas Samsung e Hyundai, companhias de países emergentes começam a construir uma imagem mundial.

 

Vale – Segunda maior mineradora do mundo, a Companhia Vale do Rio Doce tinha um nome muito longo de pronúncia complexa no exterior e que, abreviado, se transformava em uma sigla de difícil memorização. Serão investidos 50 milhões de dólares em uma nova logomarca, e a empresa passou a adotar a denominação reduzida Vale tanto no Brasil como no exterior.  A mudança só deve ser completada em quatro anos.

 

Haier – A empresa chinesa é uma das maiores fabricantes de eletrodomésticos do mundo, com 30 subsidiárias, oito centros de design e 58 000 funcionários. No entanto, ainda não conseguiu se firmar como uma marca relevante no exterior. Acaba de contratar um ex-executivo da Motorola americana para reestruturar sua estratégia global de marketing.

 

Petrobrás – A estatal de petróleo adotou a cor azul em seu logotipo internacional. A mudança foi uma exigência da British Petroleum , cuja marca global é verde, a cor utilizada pela Petrobrás no Brasil. Com isso, a empresa petrolífera brasileira passou a ter duas marcas diferentes.

 

 

Fonte: Revista Exame – 19/12/2007.

 

 

 

 

 



Escrito por nal123 às 11h10
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Jogos de Empresas

 

Na    Pedagogia    surgiram    duas    abordagens clássicas     advindas     do     Naturalismo     e     do Humanismo:      o      comportamentalismo      e      o construtivismo.    Enquanto    o    primeiro    sofreu influência  do  pensamento  positivista,  de  acordo com  o  qual  a  aprendizagem  é  a  aquisição  de  um novo   comportamento   resultante   de   treino   ou  experiência,   o   segundo   focou   a   construção   do conhecimento  mediante  um  processo  de  interação entre  sujeito  e  meio,  onde  o  sujeito  é  um  agente diante do objeto.

 

Autores como Montessori, Piaget, Vigotsky,  Bruner,  Asubel  entendiam  que  o  sujeito ou aluno deve estar no foco do processo de ensino-aprendizagem.   Autores   brasileiros   como   Sauaia (1995)  e  Rosas  (2004b)  adotaram  o  referencial construtivista  e  descreveram  diversos  aspectos  que inter-relacionam  as  teorias  educacionais  com  os Jogos de Empresas.

 

Sauaia   (1995)   e   Rosas   (2004b),   baseando-se nessas  teorias  de  aprendizagem,  identificaram  três contribuições  importantes  dos  Jogos  de  Empresas aos  estudantes:  1)  construção  da  visão  do  todo  ou sistêmica,  2)  aprendizagem  pela  interação  com  o meio    ambiente    simulado    e    com    os    demais participantes  e  3)  possibilidade  de  aprendizagem por  meio  da  vivência.  Pela  vivência  (ROGERS, 1972), o estudante consegue explicar para si próprio como utilizou determinados conceitos na prática.

 

Os Jogos de Empresas são uma simplificação de uma   realidade   empresarial,   onde   se   delimitam algumas    variáveis    com    as    quais    trabalhar, restringindo-se  o  impacto  de  outras  variáveis  no modelo.  Para  Sauaia  (1995:41),  eles  recriam  uma

entidade    organizacional    descrita    em    balanços patrimoniais,        demonstrativos        de        caixa, demonstrativos  de  resultados,  correspondências  de trabalho,   relatórios   anuais   e   planos   de   gestão.  Assim,  os  participantes,  no  papel  de  diretores  das

empresas,  devem  ser  capazes  de  lidar  com  esses materiais  escritos  e  retirar  deles  as  informações gerenciais  necessárias  à  tomada  de  decisões. 

 

As atividades são desempenhadas por distintas funções organizacionais,     como     marketing,     produção, recursos   humanos,   pesquisa   e   desenvolvimento, operação e contabilidade, entre outras.

 

Revista de Gestão USP, São Paulo, v. 13, n. 3, p. 23-39, julho/setembro 2006



Escrito por nal123 às 11h08
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Inteligência Emocional é mais um modismo ou é uma contribuição efetiva à gestão empresarial?

O que é inteligência emocional?

Não existe uma definição para inteligência emocional, mas podemos dizer que está relacionada a habilidades tais como motivar-se a si mesmo e persistir em face a frustrações; controlar impulsos, canalizando emoções para situações apropriadas; praticar gratificação prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir seu engajamento a objetivos de interesses comuns.

Segundo Daniel Goleman, pai do termo Inteligência Emocional, mais importante do que ter um Q.I. elevado, é saber controlar as suas próprias emoções, e deixando assim de lado a tese de que a capacidade intelectual é um fator fundamental para o sucesso, seja ele profissional ou acadêmico. Seria algo como: o mundo ganharia mais pessoas equilibradas e medianas do que com gênios neuróticos. Goleman quer provar que o controle emocional de uma pessoa é que vai determinar sua inteligência.

Para que chegue a esse nível seria preciso trabalhar o emocional, algo precisa ser feito desde a infância. A relação família educação que a criança recebe na escola são fundamentais na busca desse controle. Importante também que a criança tenha uma infância tranqüila e bem estimulada e levar em conta as aptidões individuais de cada um. É nesse ponto que relacionam os conceitos de inteligência múltipla e emocionais.

Há quem é contra as teorias de Goleman, um deles é o doutor em Psicologia Escolar Fernando Becker. Segundo ele Goleman desenterra conceitos amplamente criticados e faz uma grande salada para vender. Diz também que Goleman faz uma sinfonia das velharias da psicologia, junta tendências antagônicas, os ignorando os confrontos entre elas, não em nome de teoria cientifica, no ponto de vista cientifico é uma obra equivocada.

Os conceitos antagônicos são testes de Q.I., e faz entender que inteligência é aquilo que o teste de Q.I. mede, sendo que uma das primeiras coisas que Piaget (educador suíço, 1896-1980), fez foi afirmar, que testes de Q.I. não permitiam pesquisa consistente sobre o desenvolvimento da mente. Os testes de Q.I. provem de uma concepção de que o ser humano tem dimensões afetivas e cognitivas inatas que se mantém por toda vida como um software básico. E quando Goleman fala de aprendizagem, resgata outra velharia que é o Behaviorismo, que diz que os processos de aprendizagem se dão por repetição, o que é condenada pelos psicólogos não só por ser inocula, mas prejudicial.

Becker diz que não sabe de onde as pessoas tiram que as relações humanas pode ser um mar de rosas sempre. Segundo ele isso não existe, pelo contrário, os ambientes onde os diálogos são francos muitas vezes ásperos, são muito mais saudáveis. Não existe camuflagem.

O livro de Goleman mostra ao leigo que a inteligência emocional é importante para ter sucesso na vida, o que é uma perspectiva utilitarista, segundo Becker, porque inteligência emocional é saber coordenar a vida em integração com uma determinada sociedade. O máximo da inteligência emocional é colocar como objetivo o bem-estar coletivo. Quando se trata do julgamento moral na criança, Piaget coloca a autonomia como o máximo do desenvolvimento. É um salto de qualidade na visão de indivíduo e de sociedade. Goleman pega o conceito e reduz para: “Você pode se dar bem mesmo que todo mundo se rale”.


 



Escrito por nal123 às 11h07
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Início de tudo

 

"Muita gente vai entrar e sair da sua vida.

 

Mas somente verdadeiros amigos deixarão marcas em seu coração.

 

Para se segurar, use a cabeça;

 

Para segurar os outros, use o coração.

 

Ódio é apenas uma curta mensagem de perigo.

 

Grandes mentes discutem idéias;

 

Mentes medianas discutem eventos;

 

Mentes pequenas discutem pessoas.

 

Aquele que perde um amigo, perde muito mais.

 

Aquele que perde a fé, perde tudo.

 

Jovem bonito é um acidente da natureza,

 

Velho bonito é uma obra de arte.

 

Aprenda com os erros dos outros:

 

Você não poderá viver o bastante para cometê-los todos por si só.

 

Amigos, eu e você...Você trouxe outro amigo...

 

E nós iniciamos um grupo... seu círculo de amigos...

 

E como um círculo, não tem começo nem fim...

 

Ontem é Historia. Amanhã é mistério.

 

 Hoje é uma dádiva.

 

Mostre a seus amigos o quanto eles são importantes."

 



Escrito por nal123 às 11h07
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História da Administração – Parte 9 (Conclusão)

4. PRINCÍPIO DA EXECUÇÃO:

  • distribuir as atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja mais disciplinada.

ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS

DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA

Uma Organização É Um Sistema Composto De Elementos Ou Componentes Interdependentes, Que Podem Ter Cada Um Seus Próprios Objetivos

A ORGANIZAÇÃO POSSUI PELOS MENOS DOIS SISTEMAS (OU SUBSISTEMAS)

SISTEMA SOCIAL SISTEMA TÉCNICO

SISTEMA TÉCNICO: formado por recursos, componentes físicos e abstratos que, até certo ponto independem das pessoas: objetivos, divisão do trabalho, tecnologia, instalações, duração das tarefas, procedimentos.

SISTEMA SOCIAL: é formado por todas as manifestações do comportamento dos indivíduos e dos grupos: relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivação.

·         a Administração científica focaliza apenas a eficiência do sistema técnico e deixa as pessoas em segundo plano;

·         a escola de Relações humanas: focaliza somente o sistema social e deixa a tarefa em segundo plano

·         a visão sistêmica propõe uma visão integrada: as organizações são sistemas sociotécnicos

·         ALGUNS AUTORES DISTINGUEM 03 SISTEMAS SOCIAIS

SISTEMA SOCIAL

- cultura

- grupos informais

- sentimentos

SISTEMA ESTRUTURAL SISTEMA TECNOLÓGICO

- grupos formais - tecnologia

- estrutura - conhecimentos

- normas e procedimentos - experiência

IMPORTÂNCIA DO AMBIENTE

·        a análise ambiental é uma das técnicas do enfoque sistêmico

- finalidade: identificar os segmentos ou componentes do ambiente a fim de permitir seu estudo sistemático

·        Enfoque Sistêmico: ênfase no AMBIENTE

ESTRUTURA DO AMBIENTE

1. AMBIENTE IMEDIATO

  • CONCORRENTES
  • FORNECEDORES
  • CLIENTES/MERCADO
  • DISTRIBUIDORES
  • SINDICATOS DE EMPREGADOS

2. MACROAMBIENTE

  • TECNOLOGIA
  • ECOLOGIA
  • LEGISLAÇÃO/INSTITUIÇÕES
  • ECONOMIA
  • DEMOGRAFIA
  • SOCIEDADE COMO UM TODO

ESTABILIDADE DO AMBIENTE

AMBIENTE ESTÁVEL

- mudanças lentas/ imperceptíveis

- economia estável

- legislação não se altera

- clientes com comportamento regular/previsível

- concorrencia inexiste ou é a mesma

 

AMBIENTE INSTÁVEL

- quanto mais instável, mais turbulento

- mudança econômica

- concorrência agressiva

- sociedade em transformação

APLICAÇÕES DO ENFOQUE SISTÊMICO

1. evidenciou a importância do pensamento holístico, que procura entender e manejar a complexidade de qualquer situação ou problema enfrentado pelas organizações.

2. estabeleceu a importância de considerar o ambiente como determinante da eficácia da organização

3. consolidou o contingency approach, a abordagem situacional (contingencial) para o processo administrativo, segundo a qual as práticas administrativas e a estrutura organizacional devem estar em sintonia com o ambiente para serem eficazes.

4. facilitou o tratamento da questão estratégica na administração e de outros enfoques para os quais a visão global é importante.

 



Escrito por nal123 às 11h03
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Historia da Administração – Parte 8

ESTRUTURA DOS SISTEMAS

Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos ou componentes interdependentes, que se organizam em três partes:

ENTRADAS =>>         PROCESSO = >>      SAÍDAS

BASES DO ENFOQUE SISTÊMICO

·         NÃO SURGIU DEPOIS DOS OUTROS ENFOQUES ESPECIALIZADOS COMO SEQÜÊNCIA

·         A IDÉIA DE SISTEMA VEM DA GRÉCIA ANTIGA

·         O MODERNO ENFOQUE SISTÊMICO COMEÇOU NA MESMA ÉPOCA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, DO PROCESSO ADMINISTRATIVO E DA QUALIDADE TOTAL

·         EM 1918 MARY PARKER FOLLET FALAVA DA NECESSIDADE DE OS ADMINISTRADORES CONSIDERAREM A "SITUAÇÃO TOTAL" (MODELO HOLÍSTICO): não apenas os indivíduos, grupos, mas também fatores ambientais como economia, política, biologia

·         - HOLÍSTICO: do grego holos- todo, totalidade

·         enfoque holístico e enfoque sistêmico são idéias similares

·         Outros pensadores retomaram a mesma proposição e desenvolveram diversas linhas de pensamento que convergiram para o moderno enfoque sistêmico. As 3 linhas mais importantes são:

- a teoria da forma

- a cibernética

- a teoria geral dos sistemas

  1. TEORIA DA FORMA

·        em 1924, psicólogos alemães desenvolveram o conceito de teoria da forma

- as pessoas enxergam os objetos e fenômenos em seu conjunto

- a natureza de cada elemento é definida pela estrutura e pela finalidade do conjunto a que pertence. Ex. a perna da mesa é interpretada como parte da mesa e não como elemento isolado.

- quando olham um objeto qualquer as pessoas o enxergam sistematicamente

2.    CIBERNÉTICA - 1940

CAMPO DA CIÊNCIA QUE BUSCA ENCONTRAR OS ELEMENTOS COMUNS NO FUNCIONAMENTO DAS MÁQUINAS E DO SISTEMA NERVOSO HUMANO (NORBERT WIENER - matemático americano)

- A idéia central da cibernética é o autocontrole dos sistemas, visando ao alcance de um objetivo

- O conceito de que todo sistema deve ser autocontrolado por meio de algum fluxo de informação que lhe permita manter sempre o funcionamento desejado.

        3.   TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

O MÉTODO QUE PROCURA ENTENDER COMO OS SISTEMAS FUNCIONAM

·         Desenvolvida pelo cientista alemão Ludwig von Bertalanffy - 1930

- observou que a ciência se acostumara a tratar de forma compartimentada muitos problemas que exigiam uma abordagem mais ampla ou holística.

- formulou 2 idéias básicas de sua teoria:

a) INTERDEPENDÊNCIA DAS PARTES

- os todos são formados de partes interdependentes

b) TRATAMENTO COMPLEXO DA REALIDADE COMPLEXA

- "a tecnolofia e a sociedade hoje em dia tornaram-se tão complexas que as soluções tradicionais não são suficientes. É necessário utilizar abordagens de natureza holística ou sistêmica, generalistas ou interdisciplinares." (tecnologia dos sistemas: técnicas desenvolvidas para lidar com a complexidade)

·         introdução dos sistemas: novo paradigma científico

·         contrasta com o paradigma antigo (ciência clássica): analítico, mecanístico e linear de causa e efeito

·         tem como objetivo classificar os sistemas segundo a maneira como seus componentes se organizam e identificar as "leis"ou padrões característicos de comportamento de cada categoria de sistemas. (Johnson et al)

1. PRINCÍPIO DE PLANEJAMENTO:

·         substituir o critério individual, a improvisação e a atuação empírico-prática pelos procedimentos científicos

·         substituir a improvisação pela ciência através do planejamento do método

2. PRINCÍPIO DE PREPARO:

  • preparar o homem para o trabalho (seleção e treinamento)
  • preparar máquinas e equipamentos de produção
  • preparar a disposição racional das ferramentas e materiais (layout)

3. PRINCÍPIO DO CONTROLE: 

  • controlar o trabalho para execução conforme as normas e planejamento

 



Escrito por nal123 às 11h03
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História da Administração – Parte 7

·         Relação de coesão ou de antagonismo: relações pessoais de simpatia ou de antipatia, de diferentes intensidade.    

·         Status: o prestígio está mais ligado na participação do indivíduo na organização informal (grupo), do que propriamente na organização formal (cargo).   

·         Colaboração espontânea  

·         A possibilidade da oposição à organização informal: esta pode se desenvolver contra a organização formal, devido a inabilidade da direção de propiciar um clima favorável.   

·         Padrões de relações e atitudes  

·         Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: devido a mudança de pessoal na organização formal.

ABORDAGEM SISTÊMICA

Katz e Kahn 

·         OS ENFOQUES ANTERIORES CONSIDERAVAM UM ASPECTO DE CADA VEZ

·         DAVAM POUCA ATENÇÃO (OU NENHUMA) AO MUNDO EXTERIOR À ORGANIZAÇÃO 

·         SÃO ENFOQUES QUE SIMPLIFICAM A ORGANIZAÇÃO E A ADMINISTRAÇÃO (ESTUDO ESPECIALIZADO DAS PARTES)

·         A SIMPLIFICAÇÃO É A BASE DA ESPECIALIZAÇÃO

·         HÁ OUTRA FORMA DE VER AS ORGANIZAÇÕES:

            NADA É SIMPLES (AMARÚ)

            TUDO DEPENDE DE TUDO (CLELAND e KING)

            TUDO É COMPLEXO

·         A COMPLEXIDADE É A BASE DO ENFOQUE SISTÊMICO

COMPLEXIDADE

"INDICA GRANDE NÚMERO DE PROBLEMAS E VARIÁVEIS QUE AS ORGANIZAÇÕES E OS ADMINISTRADORES DEVEM ENFRENTAR"

·         A FERRAMENTA PARA ENFRENTAR A COMPLEXIDADE É O ENFOQUE SISTÊMICO

·         O PONTO DE PARTIDA DO ENFOQUE SISTÊMICO É A IDÉIA DE SISTEMA

·         OS SISTEMAS SÃO FEITOS DE DOIS TIPOS DE COMPONENTES OU PARTES:

FÍSICOS ou Concretos: ítens materiais, como equipamentos, máquinas, peças, instalações, pessoas.

CONCEITUAIS ou abstratos: conceitos, idéias, símbolos, procedimentos, regras, hipóteses, manifestações do comportamento intelectual ou emocional.

·         Os sistemas são formados pelos dois tipos de componentes (combinação de ambos)

·         Pode ocorrer predominância de um tipo em alguns sistemas

 

 

 

 



Escrito por nal123 às 11h02
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História da Administração – Parte 6

·         O operário reage como um membro de um grupo social  

·         A formação de uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democráticos e simpáticos  

·         Homem social  

·         A organização desintegra grupos primários (família), mas forma uma outra unidade social  

·         O conflito é o germe da destruição  

Teorias sobre liderança

- Teoria de traços de personalidade

  • traços físicos: energia, aparência e peso
  • traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança   
  • traços sociais: cooperação, habilidades administrativas e interpessoais  
  • traços c/ tarefas: iniciativa, persistência e impulso de realização   

- Teoria sobre estilos de liderança

·         Autocrática: o trabalho somente se desenvolve com a presença física do líder   

·         Liberal: pouco respeito em relação ao líder e forte individualismo agressivo   

·         Democrática: líder e subordinados desenvolvem uma comunicação franca, espontânea e cordial. Há um sentido de responsabilidade mútua.   

- Teoria situacionais de liderança

Quanto menor o uso de autoridade pelo administrador, maior a área de liberdade dos subordinados e vice-versa. 

Comunicação 

·         Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas realizem suas tarefas (habilidade de trabalhar)  

·         Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos (vontade de trabalhar)  

Habilidade de trabalhar + Vontade de trabalhar = Trabalho de equipe 

Características da Organização Informal 



Escrito por nal123 às 11h01
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História da Administração – Parte 5

·         Incentivos salariais e prêmios de produção 

·         Condições de trabalho 

·         Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos  

·         Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada.  

Homem Econômico

"o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais"

A organização era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas.

O sistema fechado é mecânico, previsível de determinístico.

Fordismo

Aperfeiçoamento e mecanização (esteira móvel) do sistema criado por Taylor. 

·         1913- proibição do uso do cronômetro (pelo estado americano)  

·         1914- Ford cria a linha de produção  

Características do Fordismo:

·         Crediário: atrair o consumo (até p/ os próprios operários) 

·         Introduziu o marketing como nunca antes 

·         Aumentou os salários a padrões desconhecidos 

·         Reduziu a jornada de trabalho para 8 horas 

·         Criou a Produção em Massa, a Verticalização (extração da matéria-prima até a comercialização do produto) e o "just in time" (não existe estoque, você produz o que vende)  

·         Criou o trabalhador Ford (sob vigilância: hábitos dentro e fora da empresa)  

Princípios

  • Intensificação: maior velocidade possível = linha de montagem 
  • Economicidade: menor tempo possível, sem empaco de produção ("just in time") 
  • Produtividade: máximo de produção no menor tempo 

Teoria das Relações Humanas

 Elton Mayo 

 

Esta teoria foi feita em oposição à Teoria Clássica, já que esta colocou a tecnologia e o método de trabalho como as principais preocupações da administração.

Origens:

·         Necessidade humanizar e democratizar a administração.   

·         O desenvolvimento das ciências humanas (a importância da psicologia e da sociologia no implante de um conceito administração.  

Homem Social

O indivíduo é motivado pela necessidade de "estar junto" e ser "reconhecido socialmente". As recompensas são simbólicas, e não financeiras. 

As Necessidades Humanas Básicas

  • Necessidades fisiológicas   
  • Necessidades psicológicas: segurança íntima, de participação, de autoconfiança e de afeição.  
  • Necessidade de auto-realização  

Características das Relações Humanas

·         Nível de produção é resultante da integração social: a capacidade física não terá eficiência se este indivíduo sofre de um desajuste social.    

·         Comportamento social dos indivíduos: o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo.   

·         Recompensas ou sanções sociais: o operário que produzir acima ou abaixo da média do grupo, perderia o respeito perante os seus colegas.   

·         Grupos informais: definem suas próprias normas dentro do grupo.   

·         Relações humanas: ações e atitudes desenvolvidos pelo contato entre pessoas e grupos.   

·         Importância do conteúdo do cargo: trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e cansativos, reduzindo a eficiência. O trabalhador tem autonomia.   

·         Ênfase nos aspectos emocionais: organização informal.   

Pontos de vista de Mayo

·         O trabalho é uma atitude grupal   

 



Escrito por nal123 às 10h59
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Historia da Administração – Parte 4

·      previsibilidade é uma das características mais racionais de qualquer atividade  

·         Excesso de formalismo e papelatório: necessidade de formalizar e documentar todas as comunicações 

·         Resistência a mudanças 

·         Despersonalização: os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam 

·         Categorização como base do processo decisorial: o que possui o cargo mais alto, tomará as decisões independentemente do conhecimento que possui sobre o assunto 

·         Superconformidade às rotinas

·         Exibição de poderes de autoridade

·         Dificuldade com clientes: o funcionário está voltado para o interior da organização

·         A burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade humana

 

Administração Científica

Taylor

 

Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho do operário. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência.

Organização Racional do Trabalho

·         Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio. 

·         Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador a diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotação de pessoal  

·         Divisão do trabalho e especialização do operário 

·         Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.  

 



Escrito por nal123 às 10h59
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Historia da Administração – Parte 3

·         Siemens, a Dupont, a United States Steel etc.)

Burocrática, legal ou racional: racional, conseguido através de normas impessoais 

Tipos de Autoridade

·         Poder: potencial para exercer influência 

·         Autoridade: probabilidade de uma ordem ser obedecida. Ter autoridade é ter poder; mas ter poder não significa ter autoridade [principalmente quando não é legitimada (aceita por todos)]

·         Dominação: o governante acredita ter o direito do poder, e os governados a obrigação de obedecer-lhe

Fatores que Desenvolveram a Burocracia, segundo Weber

·         Economia Monetária: a moeda racionaliza as transações econômicas 

·         Superioridade Técnica: a Burocracia é superior a qualquer outro tipo de organização

Características da Burocracia

·         Caráter legal das normas e regulamentos: é uma organização ligada por normas e regulamentos 

·         Caráter formal das comunicações: são registradas por escrito 

·         Divisão racional do Trabalho 

·         Impessoalidade: relação a nível de cargos, e não de pessoas 

·         Hierarquia: cada cargo inferior deve estar sob supervisão do cargo automaticamente superior 

·         Rotina: o funcionário deve fazer o que a burocracia manda; não tem autonomia 

·         Meritocracia: a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica 

·         Especialização da Adm.: separação entre propriedade e administração 

·         Profissionalização 

·         Previsibilidade: prever as ações; através das normas

Disfunções da Burocracia

Internalização das regras: as normas passam de "meios para os fins"; os funcionários adquirem uma viseira e esquecem que a



Escrito por nal123 às 10h57
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Historia da Administração – Parte 2

 

Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas pela Revolução Industrial, a saber :


a.Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que as passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvização

b.Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado.



A Moderna Administração

A moderna administração surgiu no início deste século, quando dois engenheiros publicaram suas experiências. um era americano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) que veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Científica, com a preocupação de aumentar a eficiência da industria por meio da racionalização do trabalho dos operários. O outro engenheiro era francês, Henri Fayol(1841-1925)que veio a desenvolver a chamada Escola Clássica da Administração, com a preocupação de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração. embora esses precursores da administração jamais se tenham comunicado entre si e seus pontos de vista sejam diferentes, até mesmo opostos, o certo é que suas idéias se complementam, razão pela qual suas teorias dominaram as cinco primeiras décadas deste século no panorama da administração das empresas. Taylor - Escola da Administração Científica = Organização do Trabalho de cada operário. Fayol - Escola Clássica da Administração = Organização da Empresa como um todo.

A partir desses dois pioneiros, a pequena história da administração moderna pode ser assim resumida nas seguintes teorias ou escolas que lhes sucederam

a. Teoria da Administração Científica: desenvolvida por engenheiros americanos, seguidores de Taylor. Preocupavam-se principalmente com a organização das tarefas, isto é, com a racionalização do trabalho dos operários.

b. Teoria Clássica da Administração: desenvolvidas por seguidores de Fayol. preocupava-se principalmente com a estrutura organizacional da empresa, com a departamentalização e com o processo administrativo. Recentemente, a Escola Clássica reapareceu com Peter Drucker e a chamada Escola Neoclássica, preocupada com a administração por objetivos.

c. Teoria das Relações Humanas: desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos. Preocupada principalmente com as pessoas, com os grupos sociais e com a organização informal. Mais recentemente, esta escola ressurgiu com novas idéias, com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional, preocupada mais com o comportamento global da empresa do que propriamente com o comportamento de pessoas ou de grupos sociais tomados isoladamente.

d. Teoria Estruturalista: desenvolvida a partir de 1950 preocupada em integrar todas as teorias das diferentes escolas acima e numeradas. A Escola Estruturalista teve início com a teoria da burocracia com Max Weber.

e. Teoria de Sistemas: desenvolvida a partir de 1970. Passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interação com o meio ambiente
que o envolve.

f. Teoria da Contingência: desenvolvida no final da década de 70, sob a influência da Teoria de Sistemas. Para essa teoria, a empresa e a sua administração são variáveis dependentes do que ocorre no ambiente externo, isto é, a medida que o meio ambiente muda, também ocorre mudanças na empresa e na sua administração como conseqüência. Isto significa que na administração tudo é relativo e nada é absoluto. Para a teoria da contingência tudo o que ocorre na empresa depende da situação e do ambiente externo

 

Teoria da Burocracia

 Max Weber

   Origens

·         A fragilidade e a parcialidade das teorias Clássica e das Relações Humanas, que detinham uma visão extremista e incompleta sobre as organizações. 

·         A necessidade de um modelo racional que envolvesse todas as variáveis da organização. 

·         O crescimento e a complexibilidade das organizações, passou a exigir modelos mais bem definidos. 

A burocracia se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins), para que se obtenha o máximo de eficiência.

Tipos de Sociedade ou Poder ou Autoridades Legítimas

·         Tradicional: irracional, conservador, patriarcal e patrimonialista 

·         Carismática: irracional, conseguido através do carisma

 



Escrito por nal123 às 17h25
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História da Administração – Parte I

Obs.: Como pode ser visto pelo tamanho do texto que é uma história bem reduzida, tendo em vista a grandiosidade da história da Administração nos seus mínimos detalhes.

Desde os primórdios da humanidade, o homem associou-se a outros para conseguir, por meio do esforço conjunto, atingir determinados objetivos. Desse esforço conjunto surgiram as empresas rudimentares, que remontam à época dos assírios, babilônios, fenícios etc. Porém, a história da administração é relativamente recente, e surgiu com o aparecimento da grande empresa. O fenômeno que provocou o aparecimento da grande empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, chamou-se Revolução Industrial. A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776.A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.

A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:

a. Primeira fase, de 1780 a 1860

É a revolução do carvão(como principal fonte de energia)e do ferro(como principal matéria-prima).Começa com a introdução da máquina de fiar, no tear hidráulico e posteriormente do tear mecânico,do descaroçador de algodão provocando a mecanização das oficinas e da agricultura.O trabalho do homem do animal e da roda d'água é substituído pelo trabalho da máquina, surgindo o sistema fabril: o antigo artesão transforma-se no operário e a pequena oficina patronal sede lugar à fabrica e à usina. As novas oportunidades de trabalho provocam migrações e consequente urbanização ao redor de centros industriais. Há uma revolução nos meios de transportes e comunicações: surge a navegação a vapor, a locomotiva a vapor, o telégrafo e o telefone. É o início do capitalismo.

b. Segunda fase, de 1860 a 1914

É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo(como as novas fontes de energia) e do aço(com a nova matéria-prima).É a introdução definitiva da maquinária automática e da especialização do operário.Há uma intensa transformação dos meios de transporte e nas comunicações: surge a estrada de ferro , o automóvel, o avião o telégrafo sem fio, o rádio. o capitalismo financeiro consolida-se e surgem as grandes organizações multinacionais (como a Standard Oil, a General Electric, a Westinghouse, a Siemens, a Dupont, a United States Steel etc.)

Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta a duas conseqüências provocadas pela Revolução Industrial, a saber :


a.Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que as passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvização

b.Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado.



A Moderna Administração

A moderna administração surgiu no início deste século, quando dois engenheiros publicaram suas experiências. um era americano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) que veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Científica, com a preocupação de aumentar a eficiência da industria por meio da racionalização do trabalho dos operários. O outro engenheiro era francês, Henri Fayol(1841-1925)que veio a desenvolver a chamada Escola Clássica da Administração, com a preocupação de aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração. embora esses precursores da administração jamais se tenham comunicado entre si e seus pontos de vista sejam diferentes, até mesmo opostos, o certo é que suas idéias se complementam, razão pela qual suas teorias dominaram as cinco primeiras décadas deste século no panorama da administração das empresas. Taylor - Escola da Administração Científica = Organização do Trabalho de cada operário. Fayol - Escola Clássica da Administração = Organização da Empresa como um todo.

A partir desses dois pioneiros, a pequena história da administração moderna pode ser assim resumida nas seguintes teorias ou escolas que lhes sucederam

a. Teoria da Administração Científica: desenvolvida por engenheiros americanos, seguidores de Taylor. Preocupavam-se principalmente com a organização das tarefas, isto é, com a racionalização do trabalho dos operários.

b. Teoria Clássica da Administração: desenvolvidas por seguidores de Fayol. preocupava-se principalmente com a estrutura organizacional da empresa, com a departamentalização e com o processo administrativo. Recentemente, a Escola Clássica reapareceu com Peter Drucker e a chamada Escola Neoclássica, preocupada com a administração por objetivos.

c. Teoria das Relações Humanas: desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos. Preocupada principalmente com as pessoas, com os grupos sociais e com a organização informal. Mais recentemente, esta escola ressurgiu com novas



Escrito por nal123 às 17h24
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Governança Corporativa

Empresas transparentes, mercado forte

 

 

A adoção de algo que há dez anos ainda não havia tradução no Brasil é o denominador comum às empresas citadas e principal responsável pelo sucesso alcançado no mercado de ações – a Governança Corporativa.

 

Com definições diversas, a grosso modo, o termo refere-se a um conjunto de práticas que regem o sistema de poder e os mecanismos de gestão das corporações a fim de garantir que o comportamento dos executivos responsáveis pela gestão da empresa reflita os interesses de seus acionistas, maximizando o retorno do empreendimento e do valor da empresa, atendendo o direito de outras partes interessadas e harmonizando conflitos de interesse.

Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), o termo é designado para abranger os assuntos relativos ao poder de controle e direção de uma empresa, bem como as diferentes formas e esferas de seu exercício e os diversos interesses que, de alguma forma, estão ligados à vida das sociedades comerciais.

 

A opção pelo uso dessas práticas implica na adoção de três linhas mestras de conduta: transparência, prestação de contas e equidade de tratamento dos acionistas. Entre as principais ferramentas utilizadas, vale citar o conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal.

Jornalista Bianca Chiavicatti



Escrito por nal123 às 17h24
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Gestão com Responsabilidade Social: A Experiência Brasileira e as Perspectivas surgidas a partir do Governo Lula

 

 

O presente trabalho compreende uma análise sobre a temática da responsabilidade social no âmbito da gestão das empresas, tendo como foco a experiência brasileira.

 

Como forma de subsidiar o entendimento das informações apresentadas, é feita inicialmente uma descrição do processo histórico de evolução da gestão no contexto das organizações, de uma forma geral, seguida de uma análise do papel desempenhado pelas mesmas nas sociedades modernas.

 

Na parte final, são analisadas as perspectivas surgidas sobre a questão da responsabilidade social no Brasil a partir do governo Lula. Com isso, objetiva-se construir um estudo capaz de propiciar condições para que seja possível a verificação das reais alternativas de inserção de empresas no campo das ações sociais sustentáveis, com vistas à obtenção de um diferencial competitivo que tende a se consolidar cada vez mais como estratégico, tanto no mercado brasileiro como a nível global.

 

Mário José Freire



Escrito por nal123 às 17h22
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Formação do Administrador Profissional

 

 

Os desafios da sociedade organizacional contemporânea transformaram as técnicas e conceitos administrativos em produtos de grande demanda. Responder a essa demanda é o problema do Administrador profissional.

A formação do Administrador profissional, para que esteja à altura do problema, requer a correta avaliação das forças que agem tanto no mercado e na sociedade de forma geral como no próprio processo de formação.

 

Analisar sucintamente essas forças e sugerir o debate de algumas questões a elas relacionadas são os objetivos deste texto.

 

Antonio Cesar Amaru Maximiano

 



Escrito por nal123 às 17h21
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Fatos e obras marcantes na trajetória de Peter Drucker

 

 

1933 – Depois de trabalhar na Alemanha numa corretora de ações e como jornalista financeiro, o austríaco Peter Drucker troca o país dominado por Hitler pelos EUA.

 

1939 – Drucker publica seu primeiro livro, The End of Economic Man, em que mostra seu talento de cientista político. Ele começa a carreira universitária nos EUA.

 

1942 – Aos 33 anos, Drucker é convidado por Alfred Sloan para estudar por 18 meses a primeira megacorporação industrial do mundo,

 

1946 – O livro Concept of the Corporation, resultado do estudo da GM, é traduzido no Japão e avidamente aplicado. Os japoneses atribuem a Drucker o crédito pelo sucesso do desempenho de sua indústria.

 

1954 – No dia 6 de novembro Peter Drucker inventa a disciplina da administração, ao lançar o livro Práticas de Administração de Empresas. Ele lança os conceitos de administração por objetivos (MBO) e o de empowerment.

 

1966 – Drucker escreve O Gerente Eficaz, que tem para as pessoas o impacto que seus outros livros tiveram para as organizações.

 

1969 – Treze anos antes da chegada do microcromputador da IBM e 24 anos da Web, Drucker prevê a futura era da informação em The Age of Discontinuity.

 

1973 – Drucker define as cinco funções básicas do administrador em Management: Tasks, Responsabilities, Practices, livro que se torna a “bíblia” dos MBAs.

 

1984 – É lançado Inovação e Espírito Empreendedor, apontado até hoje como o melhor manual de práticas e princípios dessa área.

 

1992 – Drucker é o primeiro a dizer que o conhecimento será o fator de produção decisivo para as empresas.

 

1997 – Drucker publica na Harvard Business Review o célebre artigo O futuro que já aconteceu, em que anuncia o impacto do envelhecimento da população mundial. O tema será retomado no livro Desafios Gerenciais para o Século 21, de 1999.

 

2002 – É lançado seu mais recente livro, Administração na Próxima Sociedade, em que Drucker explora as principais tendências que darão forma às organizações do futuro.

 

HSM Management 45 julho-agosto 2004



Escrito por nal123 às 17h21
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Etapas de uma pesquisa de clima organizacional

Patrícia Bispo

Patrícia Bispo
Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

+ textos de Patrícia Bispo

A pesquisa de clima organizacional (PCO) é uma ótima aliada das empresas, pois essa ferramenta possibilita que a área de Recursos Humanos identifique quais os pontos fortes de uma gestão e os que precisam ser melhorados. Abaixo, seguem as etapas para a realização do recurso.

1. Identificação dos objetivos - A área de RH, juntamente com a direção da empresa, deve definir os objetivos desse trabalho. É o momento de definir "o que se quer saber" e, posteriormente "o que será feito com os resultados". Arquivar a pesquisa depois de concluída, leva os funcionários a desacreditar nos processos organizacionais.

2. Comunicação do processo - Os gestores devem ser informados sobre a realização da pesquisa de clima, seus objetivos e os benefícios que a ferramenta trará à organização e aos funcionários. Em seguida, os líderes devem repassar a informação aos liderados, mesmo que superficialmente.

3. Difusão da proposta - A próxima etapa é a difusão da PCO de forma mais detalhada, através de reuniões departamentais e dos canais de comunicação interna da empresa.

4. Sigilo e credibilidade da PCO - Deve-se assegurar aos colaboradores que seus questionários terão total respaldo de seguram-se e não "cairão" nas mãos de pessoas não envolvidas na condução do processo. Com isso, não haverá riscos de ações punitivas para quem não concorda com determinados ações da empresa ou dos superiores.

5. Definição de indicadores - Várias temáticas podem ser abordadas pela PCO como, por exemplo: liderança, trabalho em equipe, camaradagem, estrutura física do ambiente, benefícios, planejamento de carreira, feedback, entre outros.

6. Elaboração do questionário - Pode-se optar por questões dissertativas ou de múltipla-escolha. É viável identificar os meios pelo quais serão respondidos e encaminhados os questionários aos responsáveis, em um período pré-estabelecido. Cada questionário dever ser pautado na realidade, no segmento e na cultura de cada organização. Não existe um padrão único, que deva ser seguido.

7. Aplicação da ferramenta - O dia da aplicação da pesquisa de clima deve ser divulgado antecipadamente, para que a participação alcance o maior percentual possível de respondentes.

8. O dia da PCO - Para responder à pesquisa, os colaboradores devem se sentir à vontade e seguros de que suas respostas não serão lidas por terceiros, o que comprometeria o processo. É preciso que exista um local com estrutura adequada, para que as pessoas respondam as questões com tranqüilidade. É bom lembrar também que, atualmente, muitas organizações já realizam a PCO através da Intranet. Nesse caso, os questionários ficam on-line e o processo torna-se mais rápido.

9. Entrega do questionário - Ao término, o funcionário deve entregar o questionário ao responsável pelo processo, que ficará com o material até que o mesmo chegue ao setor de RH. É bom lembrar também que, atualmente, muitas organizações já realizam a PCO através da Intranet. Nesse caso, os questionários ficam on-line e o processo torna-se mais rápido.

10. Compilação dos dados - Depois que os questionários forem respondidos, é o momento de compilar as informações e identificar os acertos e os erros da gestão. O resultado deve ser encaminhado à direção da empresa, para que as providências necessárias sejam aplicadas.

11. Divulgação dos resultados - Finalizado o processo, os resultados ser divulgados aos funcionários, juntamente com as ações que a empresa adotará a partir das informações obtidas pela pesquisa de clima. Se, por exemplo, os funcionários reclamaram das instalações dos banheiros, a diretoria deve comunicar que fará uma reforma num período estipulado.

Palavras-chave: | pesquisa de clima |

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Escrito por nal123 às 17h20
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ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS PARA INCLUIR A PESSOA COM DEFICIENCIA NO MERCADO DE TRABALHO

 

A abertura do mercado de trabalho para pessoas portadoras de deficiência, mediante legislação específica, obriga as empresas brasileiras a se prepararem para receber esses indivíduos e reconhece seus direitos de acesso ao trabalho como meio de tornarem-se independentes, úteis e capazes.

 
O presente artigo analisa as estratégias de recursos humanos de 22 empresas brasileiras para inserção do profissional portador de deficiência no mercado de trabalho. Também é abordado aspectos ligados à motivação das empresas, à integração social dos deficientes e à legislação específica.

 
A pesquisa realizada junto a uma amostra de empresas brasileiras que empregam deficientes sugere índices quantitativos desfavoráveis relativamente à inclusão desses profissionais.

 

Os resultados do trabalho indicam a necessidade de disseminar o conhecimento da legislação;que ampara as pessoas portadoras de deficiência.

 

 Em decorrência da revisão da literatura, ainda que limitada pela especificidade do tema, e dos dados empíricos levantados são oferecidos elementos e condições para que se crie um ambiente de trabalho que ofereça maior motivação e uma efetiva integração social do deficiente no contexto de trabalho.


Palavras chaves: pessoa portadora de deficiência (PPD), mercado de trabalho, recursos humanos

 

Adm. Fernando Vidoi Barboza
Adm. Prof. Dr. Valter Beraldo

 

 



Escrito por nal123 às 17h19
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Escolhas...

 

Dê uma boa olhada ao seu redor, e entenda que sua vida agora mesmo é o resultado de todas as suas escolhas no passado.

 

Você gosta do que vê?

 

Certamente você andou muito para chegar até aqui.

 

Você sobreviveu e deu um jeito de estar onde está.

 

Existem coisas que poderiam melhorar?

 

Provavelmente.

 

Existem lugares que você gostaria de conhecer, coisas que gostaria de fazer?

 

Você consegue imaginar a sua vida sendo ainda melhor, ainda mais gratificante e emocionante do que é hoje?

 

Então, como chegar lá?

 

Do mesmo jeito que chegou até aqui: como resultado das escolhas que você faz.

 

Existem escolhas, e existem escolhas.

 

Geralmente prestamos muita atenção às grandes decisões: faculdade, casamento, a primeira casa ou apartamento.

 

Mas, freqüentemente, as decisões mais poderosas são as "pequenas", aquelas que fazemos um dia após do outro: fazer ou não mais uma visita, dar aquele telefonema, acordar mais cedo para fazer exercício, a atitude com que encaramos o dia a dia no trabalho.

 

A qualidade da sua vida é um resultado direto das escolhas que você faz.

 

E cada momento em sua vida é uma escolha.

 

O futuro aproxima-se no mesmo ritmo de sempre.

 

Então preste atenção nas suas escolhas, pois são elas que moldarão, ativamente, o resto da sua vida.

 



Escrito por nal123 às 17h17
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EMPOWERMENT: DELEGANDO DECISÕES - PARTE II

No que diz respeito à gerência, essa relutância advém de uma série de fatores:

·  Insegurança – os gerentes são responsáveis pelas ações dos subordinados e isso pode deixá-los relutantes em delegar tarefas

·  Falta de capacidade gerencial

·  Falta de confiança nos subordinados

 

Por outro lado, há inúmeras barreiras que impedem a aceitação voluntária da responsabilidade de tomar decisões, dentre as quais relacionamos:

·  Insegurança - os subordinados evitam a responsabilidade e o risco que vêm do poder de tomar decisões. Eles temem críticas e demissão devido a erros.

·  Falta de incentivo causada pela falta de uma recompensa compatível com a caga extra de responsabilidade.

 

 

Composição das equipes

 

Para colocar o empowerment em prática, portanto, é necessário reconhecer que sua essência são as equipes de trabalho autodirigidas. Essas equipes devem ter autonomia para formular e reformular o processo, ser capazes e intrinsecamente motivadas e sentir-se co-responsáveis pela visão, missão, estratégias e valores da empresa.

 

Destacamos abaixo, algumas ações e comportamentos das equipes de trabalho autodirigidas:

·  Refina os processos de trabalho e os reformula segundo seu próprio critério

·  Todos os membros da equipe envolvem-se na definição do problema, implantação da solução e monitoramento, sem recorrer à gerência

·  Os membros da equipes têm múltiplas qualificações que abrangem todos os aspectos: administrativo, técnico e pessoal

·  Todos os membros da equipe têm plena responsabilidade pela sua parte no processo de trabalho total

·  Recompensas/reconhecimento vinculados aos resultados mensuráveis das equipes

Sugestões que sustentam um Empowerment bem-sucedido

Apresentamos a seguir seis sugestões que a empresa pode adotar para um empowerment bem-sucedido:

·  Utilizar o empowerment como um incentivo a todos os membros da organização para que usem a própria capacidade de inovação, de energia criativa, intuição, inteligência, conhecimento e poder intelectual de gestão.

·  Evitar situações organizacionais que levem o funcionário a se sentir impotente, como manuais informatizados com excesso de regulamentos restritivos.

·  Desenvolver uma cultura que faça o funcionário sentir-se proprietário ou acionista, e o cliente/consumidor, seu patrão.

·  Estabelecer uma comunicação fluente e aberta entre os membros da equipe e da organização. Os empregados devem ter livre acesso às informações necessárias ao trabalho, na tomada de decisões e nas soluções dos problemas do cliente. A organização deve ter informações abrangentes e compartilhá-las , fazendo-a fluir em todo o processo organizacional.

·  Buscar continuamente maneiras de melhorar o desempenho e o empowerment da equipe de trabalho. Questionar sempre os métodos e procedimentos que vão se tornando obsoletos e ineficazes à medida que a empresa evolui, bem como as exigências dos clientes/consumidores.

·  Selecionar funcionários qualificados técnica e administrativamente, utilizando o aprendizado contínuo, por meio de treinamentos constantes.

·  Incentivar a tomada de decisão e o desenvolvimento de talentos inovadores nas soluções dos problemas dos processos organizacionais e na satisfação do cliente.

 

Fontes:

Lopes, Luciano Saboia Filho. Como Tornar sua empresa Competitiva e Globalizada. São Paulo. Makron Books, 2000.

Managment. Ano 1, número 5, Nov-dez/97 – Dossiê: Empowerment: O Caminho da Alta Performance



Escrito por nal123 às 17h17
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EMPOWERMENT: DELEGANDO DECISÕES - PARTE I

 

·       O que é Empowerment?

·       Benefícios do Empowerment

·       Utilizando a Ferramenta na Empresa

·       Obstáculos ao Empowerment

·       Composição das equipes

·       Sugestões que sustentam um Empowerment bem-sucedido

 

O que é Empowerment?

Empowerment (employee + powee) significa delegação de poderes. É reconhecer o valor dos funcionários e delegar-lhes suficiente poder de decisão e responsabilidade no desempenho de suas atividades.

Onde há empowerment, há funcionários com espírito e motivação de líderes, discutindo e opinando, em conjunto com os colegas, sobre como administrar melhor suas tarefas sem precisar de consultas e autorização de superiores, assim, para dinamizar o serviço ao cliente.

Benefícios do Empowerment

Um dos principais benefícios dessa ferramenta é a viabilização do trabalho em equipe. A empresa deve investir na capacidade da equipe em resolver problemas relativos à qualidade e qualificá-las para que possam analisar sintomas, estabelecer causas, gerar soluções e monitorá-las , sem recorrer à gerência.

Utilizando a Ferramenta na Empresa

Para tornar o empowerment realidade e garantir o seu sucesso é preciso haver três elementos inter-relacionados nas equipes:

·  MOTIVAÇÃO (intrínseca)

A motivação intrínseca é aquela que surge a partir da interdependência na relação empregador-empregado; um modelo de papel interpares , onde um serve o outro. Nessa relação, o funcionário é originário da ação, o que aumenta sua autoconfiança e reduz o medo da mudança.

Equipes motivadas intrinsecamente possuem as seguintes características:

-         Estabelecem metas para si ou interiorizam metas estabelecidas pela empresa

-         Orientadas para prevenir problemas, buscando a consecução das metas

-         Os membros da equipe assumem responsabilidade pessoal por sua ação individual e coletiva e tendem ao sucesso

-         Encaram o ambiente de trabalho como estimulante

 

Só se pode atingir a motivação intrínseca com uma liderança eficaz, ou seja, uma liderança transformadora que enfatiza o treinamento e o desenvolvimento do indivíduo e da equipe e forja a unidade e o consenso quanto aos objetivos da equipe e da empresa.

R. Tannenbaum e W.H.Schimidt afirmam que liderança eficaz é resultado do gerenciamento de três conjuntos de fatores:

1)    características do gerente: antecedentes, conhecimento, valores e experiência.

2)    características dos subordinados: autonomia , responsabilidade pela tomada de decisão, conhecimento e experiência.

3)    características da situação: clima organizacional, natureza do grupo de trabalho, natureza da tarefa e pressão do tempo. Os dirigentes poderão assegurar e dar suporte à motivação apenas quando essas características forem administradas.

 

·  AUTOPERCEPÇÃO

As equipes devem reconhecer seu papel na implementação e sustentação da melhoria contínua da qualidade e estarem comprometidas com os valores e resultados da empresa.

·  CAPACIDADE PARA EMPREGAR TÉCNICAS DE TOMADAS DE DECISÃO

Isso deve ser produto do treinamento inicial e contínuo focalizado nas necessidades dos indivíduos e das equipes.

 

Obstáculos ao Empowerment

 

No processo de transferência do poder de tomar decisões da gerência para os funcionários, há uma relutância daquela em delegar poder e uma relutância igualmente forte destes em aceitar as imposições.



Escrito por nal123 às 17h15
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Drucker para curiosos

Cinco passos na obra do homem que inventou o Management moderno

Jorge Nascimento Rodrigues, editor de http://www.janelanaweb.com/ e http://www.gurusonline.tv/, Novembro 2005

Subitamente os media descobriram o "Pai" da Gestão na hora do elogio fúnebre. Para os mais pacientes oferece-se até uma citação para digerirem por dia ao longo de um ano.

Correndo o risco de pecar por excesso de compactação de seis décadas de trabalho sistemático do autor sobre a doutrina do management, escolhemos 5 momentos da obra de Peter Drucker, que faleceu em 11 de Novembro em sua casa em Claremont, perto de Los Angeles.

Poderão servir de "entrada" para o leitor explorar depois os múltiplos ângulos deste personagem marcante que aos 90 anos ainda comia lasanha com o apetite de um adolescente e falava empolgado horas a fio sobre o filme da história do século XX.

1. A GRANDE EMPRESA
"Corporation" chamam-lhe os americanos desde os anos 1920 quando Alfred Sloan deu a volta à General Motors. Drucker estudou a empresa durante 18 meses e produziu 247 páginas compactas sobre o que ele considerou "uma nova instituição social e uma comunidade que tem de ser gerida e estudada como tal", sublinhou em The Concept of the Corporation, publicado em 1946. Apesar de ele ter descrito entusiasticamente o principal pilar do capitalismo industrial - a grande empresa baseada na "descentralização federal" e "plana" com "o menor número possível de níveis de gestão" -, o CEO da Chevrolet de então acusou-o de "esquerdista" e o presidente da Westinghouse proibiu-o de entrar na empresa considerando-o um "bolchevique". No entanto, a massa crescente de gestores adorou o livro, para "própria surpresa" do autor. Drucker descobrira o filão do management moderno.

2. UMA PRÁTICA QUE SE APRENDE
A segunda "descoberta" de Drucker foi rebentar com um mito - a ideia da gestão como algo intuitivo, dom de alguns pequenos deuses empresariais, como hoje ainda são apresentados muitos CEO. Para as 466 páginas em letra miudinha de The Practice of Management, publicado em 1954, o autor inspirou-se na Sears e na IBM da época, e, por mais paradoxal que pareça, para deixar a mensagem que a gestão é uma prática susceptível de ser sistematizada e aprendida. "O principal objectivo é diminuir o fosso (...) entre os líderes do management e a média", e mais adiante: "É também escrito para o cidadão sem experiência directa na gestão". No capítulo 22 do livro, em jeito de Manifesto (nas suas próprias palavras), faz uma apreciação crítica muito dura do chamado "fordismo". E sentenciou a páginas 352: "A linha de montagem automóvel não é um modelo para o trabalho humano. É um modelo, já obsoleto, de trabalho maquinal, mecânico, não humano". Ao dar ao comum dos mortais esta ferramenta sistematizada, Drucker permitiu a explosão da revolução da gestão, e a afirmação progressiva dos gestores como nova camada social.

3. O EMPREENDEDOR
Foi o primeiro livro de Drucker traduzido, apenas com um ano de atraso, em Portugal em 1986 com o título Inovação e Gestão (pela Presença), apesar de no original constar Innovation and Entrepreneurship. Nessa altura o palavrão "empreendedorismo" ainda não estava na moda. Com esta obra, ele quis dar uma guinada na literatura de management - exigia uma atenção sistemática à inovação e ao seu "actor social", o empreendedor. Drucker tinha bebido o sentido profundo do termo em Schumpeter, que conhecera, ainda de calções, em casa dos pais em Viena de Áustria. O grande economista era quase como um filho para o pai de Drucker, e, sendo assim, como que o irmão mais velho do jovem Peter. Neste livro, o dote de sistematizador veio mais uma vez ao de cima: "Discuto em seguida o que fazer e o que não fazer para desenvolver uma ideia inovadora e transformá-la num negócio ou serviço viável". E a páginas 212 tem esta preciosidade: "O fundador tem de aprender a tornar-se o chefe de uma empresa em vez de uma vedeta rodeada de ajudantes".

4. O 3º SECTOR
Para quem olhe para Drucker como o homem que teorizou a prática dos Alfred Sloan Jr. (GM) e dos Thomas Watson Jr. (IBM) do capitalismo do século XX, ficará surpreendido com o facto de que, desde há uns 15 anos, que este autor se tem empenhado pessoalmente em desfazer a ideia nas organizações da sociedade civil de que "o termo gestão era uma palavra feia". Ele arriscou dizer em As Organizações Sem Fins Lucrativos (publicado em 1991 na América), para escândalo de muita gente, que o que hoje chamamos de terceiro sector era "a indústria de crescimento por excelência da América". Depois um grupo de amigos de Drucker criaria a Peter Drucker Foundation for Non-Profit Management. Esta obra de Drucker gerou um novo tipo de público para os livros de management - desde reitores e administradores de universidade, passando por sindicalistas e fundadores do que viria a chamar-se de "organizações não-governamentais", até responsáveis de igrejas de diversos credos.

5. SOCIEDADE PÓS-CAPITALISTA
Ele já escrevera em 1954 que a grande empresa era a "primeira organização em larga escala baseada no conhecimento" em que aflorava um novo actor social, o trabalhador do conhecimento. Mas foi quase 40 anos depois que tirou daí todas as ilações ao argumentar em 1993 que na "sociedade para que nos estamos a encaminhar muito rapidamente, o saber é o recurso chave". A obra A Sociedade Pós-Capitalista, traduzida em Portugal pela Difusão Cultural, afirmava sem rodeios: "O capital está a tornar-se redundante, não é mais um factor de controlo", pelo que a sociedade caminhará para algo cujo adjectivo já não é "capitalista". O novo grupo social é hoje 1/3 da população activa e será 40% em 2020, segundo o estudo que Drucker divulgou no The Economist em 2001.



Escrito por nal123 às 17h14
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Drucker inventou o livro de administração

 

Além de ter lançado as bases da moderna administração de empresas, Peter Drucker também é considerado por muitos o criador da literatura de administração. Pensador prolífico, escreveu uma grande quantidade de livros sobre os mais diversos assuntos. A seguir são comentadas algumas das obras de maior repercussão, que chegaram a modificar sua época:

 

Prática da Administração de Empresas, 1954 (ed. Thomson Pioneira). Pensado inicialmente como um guia para executivos, Prática da Adminis­tração de Empresas, misturando teoria e conselhos práticos, foi lançado em 1954 e representou um divisor de águas na disciplina do management. Antes havia apenas obras específicas sobre publicidade, vendas, produção e assim por diante. Nada que englobasse ao mesmo tempo atividades variadas como planejamento e tomada de decisões, que fazem parte do que se conhece por administração. Dessa forma, Drucker “inventou” a administração e, mais do que isso, “inventou” o livro de administração.

 

Administrando para Obter Resultados, 1964 (ed. Thomson Pioneira). Drucker ampliou o conceito de “administração por objetivos” e mostrou como gerar resultados fora da empresa, no mercado e na economia. Entre as idéias pioneiras lançadas então está a de que os resultados surgem do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos problemas.

 

Inovação e Espírito Empreendedor, 1984 (ed. Thomson Pioneira). Como já havia feito em relação ao management, 30 anos antes, aqui Drucker trata a inovação como disciplina, por meio da qual o empreendedor pode aprender como transformar idéias em ações lucrativas.

 

Administrando para o Futuro, 1992 (ed. Thomson Pioneira). Nes­te livro, Drucker chama a atenção para um fato que hoje é quase senso comum: a chave do sucesso não está mais no capital, ou nas matérias-primas, ou na terra; agora o que realmente conta é o conhecimento.

 

Desafios Gerenciais para o Século 21, 1999 (ed. Thomson Pioneira). Entre as previsões de Drucker nesta obra que antecipou muitas das questões no novo milênio destacam-se os problemas relacionados à demografia. O tema, segundo ele, dominará o cenário dos países desenvolvidos.

 

 

HSM Management 45 julho-agosto 2004



Escrito por nal123 às 17h12
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Autor: Raúl Candeloro

 

 

O poder da disciplina

 

Tem um pensador e palestrante norte-americano chamado Jim Rohn que aprendi a respeitar com o passar do tempo. É dele, por exemplo, a seguinte frase: "Tenho pena das pessoas que têm um restaurante favorito, mas não tem um autor ou livro favorito. Pois elas sabem onde alimentar seu corpo, mas matam de fome sua alma".

 

Gosto também da visão dele sobre o fracasso. Rohn diz que o fracasso não é um evento isolado, um cataclisma. Raramente falhamos da noite para o dia. Na verdade, para ele o fracasso é geralmente o resultado inevitável de um acúmulo de pensamentos e decisões erradas. Simplificando, o fracasso não é nada mais do que alguns erros de julgamento repetidos todos os dias.

 

Mas porque alguém faria isso?, você pode se perguntar. Fácil. Porque a pessoa acha que aquilo não fará diferença. Pequenos erros, uma hora desperdiçada aqui, outra ali, etc., não parecem ter grande efeito imediato. É a mesma lógica dos fumantes – um cigarro não mata, então vou fumar outro mais. Já sabemos como vai terminar esta história.

 

Por exemplo, se você não leu pelo menos um livro nos últimos 30 dias, essa falta de disciplina não parece afetar sua vida. E como nada de ruim aconteceu, parece que podemos repetir isso por mais 30 dias. Nada acontece novamente, e quando você vai ver passou um ano inteiro sem ler. Ou sem fazer exercício. Ou sem prospectar novos clientes. Ou sem dizer a uma pessoa importante o quanto a ama. Aliás, pior do que não fazer alguma coisa é não notar como isso pode fazer diferença!

 

As conseqüências raramente são instantâneas. Ao contrário – elas se acumulam até que inevitavelmente o dia do juízo finalmente chega e devemos pagar pelo preço das decisões erradas que tomamos. Decisões que, quando tomadas, pareciam pouco importantes. Mas que somadas com o passar do tempo, transformam-se numa bola de neve imparável.

 

O problema é justamente a sutileza. No curto prazo pequenos erros realmente não parecem causar efeito algum. Na verdade, nem parece que estamos fazendo algo errado. Como nada acontece imediatamente, vamos navegando pela vida, achando que está tudo bem, mas por baixo da superfície uma grande onda, um verdadeiro “tsunami” (onda gigante) de conseqüências está se formando. Como  o céu não caiu na nossa cabeça ontem, achamos que hoje também não vai acontecer. Simplesmente  porque repetimos os mesmos erros, pensamos os mesmos pensamentos errados, escutamos as vozes e conselhos errados e fazemos as escolhas erradas.

 

Quando somos crianças, aprendemos rapidamente a não colocar a mão na tomada. Ou você coloca e leva um choque que nunca mais vai esquecer, ou escuta tantos gritos dos pais que acaba aprendendo. Mas na vida raramente isso acontece. O fracasso poucas vezes dá gritos de alerta.

 

Felizmente podemos transformar essa fórmula do fracasso na fórmula do sucesso. É simples: um pouco de disciplina praticada todos os dias.

 

Para começar, você tem que entender, de uma vez por todas, que o futuro é o que você colhe do que plantou hoje. Você pode se arrepender ou ser premiado amanhã, e quem vai decidir isso é você mesmo, fazendo o que fizer hoje. O problema é que a maioria das pessoas está tão mergulhada no presente que esquece de pensar e planejar seu futuro. Não mede as conseqüências (inevitáveis) de tudo o que fazem ou deixam de fazer.

 

 

De acordo com Jim Rohn, uma das coisas mais formidáveis sobre essa fórmula do sucesso – um pouco de disciplina praticada todos os dias – é que ela já traz resultados imediatos. Ao trocarmos voluntariamente erros diários por disciplina diária, experimentamos resultados positivos em curto espaço de tempo. Quando mudamos nossa dieta, nosso corpo, pele e cabelo  melhoram junto. Quando começamos a fazer exercícios, nosso nível de energia melhora imediatamente. Quando começamos a ler, um mundo novo se abre imediatamente na nossa frente. Quando prospectamos clientes, novas vendas começam imediatamente a surgir.

 

Por isso lembre-se: troque os pequenos erros pelos pequenos acertos, e com o passar do tempo isso se transformará numa grande onda de prosperidade na sua vida.

 

 

Raúl Candeloro (www.raulcandeloro.com.br), é palestrante e editor da revista VendaMais®, além de autor dos livros Venda Mais, Correndo Pro Abraço e Criatividade em Vendas, e responsável pelo site VendaMais® (www.vendamais.com.br).



Escrito por nal123 às 17h10
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Dicas para empresários, líderes e colaboradores

 

Nei Loja

 

Nei Loja
Comunicólogo, Psicólogo e profissional de Marketing / Vendas, é palestrante e treinador, há 22 anos, presidindo a Nei Loja Treinamentos, Consultorias e Palestras. Seus mais de 200 clientes incluem personalidades, como Ministros de Estado do Brasil, campeões desportistas, presidentes e diretores de multinacionais, além de executivos “top”, centenas de turmas de treinamento In Company e muitos grupos abertos para palestras no Brasil e A.Latina. Sua palestra Motivacional é destacada como uma das mais efetivas, por realizar várias ações práticas com o público, levando a que só a Cia. Vale do Rio Doce, já o tenha contratado 29 vezes. Foi executivo de empresas por 20 anos, diretor da Escola Superior de Propaganda e Marketing -RJ e treinados para o MBA do Coppead – UFRJ. É autor de seis livros relacionados ao seu trabalho e especializações.

+ textos de Nei Loja

Nos Estados Unidos avalia-se que cerca de 200 bilhões de dólares - bilhões mesmo -, são perdidos anualmente devido ao tempo perdido em conversas paralelas entre funcionários das diversas corporações. Não temos pesquisadores estudando esta perda no Brasil, mas pode-se imaginar que deve ocorrer algo similar, embora os valores certamente sejam menores.

Isto pesa muito para os patrões e talvez seja a razão de começarem a compreender a importância de se realizar em períodos mais curtos as pesquisas de clima nas organizações. Enfim, para poderem agilizar as providências e conseguir um clima motivacional sempre melhor, já que estas coisas estão correlacionadas: clima ruim gera mais conversas paralelas, o que leva a perda de dinheiro.

 

Sendo assim, proponho analisarmos dois aspectos principais que interferem no "clima": Primeiro, que as empresas perdem seus melhores funcionários devido a problemas de relacionamento com seus líderes. Segundo, que os colaboradores reclamam de falta de oportunidade de desenvolvimento, representado por treinamento e ascensão / carreira.

 

Faz sentido, e muitos treinamentos de liderança surgiram para trabalhar sobre este problema, livros, vários coach, todos, certamente conseguindo bons resultados. Também ofereço minhas sugestões em um livro, mas posso resumir aqui as idéias que me motivaram a escrevê-lo.

 

Antes da pequena lista, é interessante esclarecer o quanto é difícil para qualquer pessoa ser transformada - ou se transformar - radicalmente em termos psicológicos e emocionais. Porém, independentemente de estilo, um líder pode aprimorar muito seu modo de agir, simplesmente criando vários programas motivacionais sucessivos que mantenham as pessoas interessadas em obter os prêmios e se destacarem. Estas coisas são claras opções para ascensão. O líder trabalha, portanto, seu comportamento, que ao longo do tempo, sendo bem sucedido, provocará as mudanças internas. Mas o que importa é que para os liderados as mudanças positivas passem a ocorrer agora.

 

Sendo assim, as recomendações são da seguinte ordem:

 

1 - Criar concursos semanais oferecendo uma medalha dourada ao "funcionário da semana". Em poucas semanas alguns terão se destacado mais que os outros, os quais, percebendo, mudarão seus comportamentos para poderem merecer também. Fica ainda claro que quem nunca ganha medalha está com problemas.

2 - Lembrar de dar a medalha semanal em uma pequena cerimônia diante de toda equipe, pois tem imenso valor a homenagem pública.

 

3 - Aprender, em poucas aulas, como fazer exercícios de alongamento em pé dentro da sala ou na fábrica, de modo a não precisar contratar ninguém e começar logo. Um dos funcionários pode saber como fazer isto e o custo é de conseguir um pequeno aparelho para tocar uma música que estimule a movimentação. Os benefícios são tão grandes quanto espetaculares. Mas faça também após o almoço e, quem sabe, no meio da tarde e da manhã. Bastam dez minutos de cada vez.

 

4 - Dar feedback em prazos bem curtos. Basta escrever alguns critérios, como: pontualidade, iniciativa, empenho, concentração no serviço, relacionamento com os colegas, atingir os objetivos - se for o caso -, e quinzenalmente se reunir em particular com cada um dizendo a nota que deu, explicando o que deve fazer para melhorar. Assim acompanhado, cada um saberá o que o líder quer e ainda tem oportunidade de falar do que também necessita. Bastam dez minutos com cada um, porém centrado neste objetivo, de falar e ouvir. Consequentemente todos ficarão alinhados e estas ações são muito melhores do que ficar reclamando das pessoas publicamente. Aquela outra avaliação, a anual, demora demais e gera poucos resultados no dia-a-dia.

 

5 - Criar um plano de treinamento do setor, independente de verbas etc. Podem-se alugar vídeos de empresas especializadas em treinamentos, pode-se criar um tema e - veja só que oportunidade - pedir a um funcionário para expor aos colegas, fazendo rodízio a cada semana, estabelecendo, por exemplo, que duas horas por semana à noite será dedicada a treinamentos. Contudo, pode-se até dar um certificado, porque as pessoas valorizam estes documentos. Mas o importante é ser um líder que treina, enfim, desenvolve. Outro fator importante é dar a oportunidade para cada um se apresentar. Garanto que é uma das coisas mais desejadas do planeta.

 

6 - Fazer o Planejamento Estratégico do setor junto com sua equipe, o que demanda um dia por ano e coloca ações objetivas para todos realizarem, de modo que aparecem muitos assuntos construtivos para se debater ao invés de conversas paralelas.

 

7 - Perguntar a opinião de todos, mas valendo-se de um grande espírito democrático, dando a todos a oportunidade de se expressar. Funcionários que nunca são consultados sentem-se fora do sistema. Também é uma ótima ocasião para saber o que pensam e avaliar cada um sob aspectos subjetivos de liderança, postura, concentração, interesse etc.

 

8 - Estudar o assunto, aprimorando-se, mas desde já sabendo que se as pessoas estiverem em ação, com muitos assuntos importantes, interessantes e que levem a melhorias contínuas, provavelmente só conversarão assuntos paralelos depois do expediente. Mentes desocupadas, "oficina do diabo".

 



Escrito por nal123 às 17h07
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CULTURA ORGANIZACIONAL

 

O  estudo  da  cultura  organizacional  teve  como  pioneiro  Edgar  Schein  e  de  sua definição de cultura organizacional muitos outros estudiosos desenvolveram seus conceitos e construtos teóricos sobre o assunto. Schein propõe a cultura organizacional como sendo:

 

Um   padrão   de   suposições   básicas      inventadas,   descobertas   ou

desenvolvidas  para  lidar  com  os  problemas  de  adaptação  externa  e

integração  interna    que  funcionam  com  eficácia  suficiente  para  serem

consideradas válidas e, em seguida, ensinadas aos novos membros como a

maneira  correta  de  perceber,  pensar  e  sentir  esses  problemas  (SCHEIN,

1985, p. 9 – Organizational Culture and Leadership).

 

 

Mesmo  divergindo  em  alguns  aspectos  as  definições  de  cultura  organizacional

apresentam  como  característica  comum  a  posição  subjetiva,  ou  seja,  a  sua  singularidade para cada organização, trazendo à tona o que a empresa tem como valores, regras, crenças aparecendo   através   dos   rituais,   ritos,   histórias,   heróis,   na   linguagem,   no   processo comunicacional, nos símbolos e nas interações entre seus participantes.

A  cultura  organizacional  vai  estar  presente  de  maneira  explícita  através  da missão, objetivos, visão da empresa, por exemplo, ou de forma implícita no modo de vestir, na maneira de comunicar-se, no layout dos escritórios, etc.

Wagner III (2000) aponta 4 importantes funções da cultura organizacional: dar aos membros  uma  identidade  organizacional,  facilitar  o  compromisso  coletivo,  promover  a estabilidade organizacional e moldar o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido a  seus  ambientes.  Assim  a  cultura  organizacional  irá  determinar  grande  parte  dos comportamentos  intraorganizacionais  como:  as  relações  interpessoais,  a  comunicação,  o processo produtivo, a busca da qualidade, entre outros e passando a exercer a função de “manter,  resguardar  e  engrandecer  a  organização”  (FISCHER,  1996  pp.  68)  que  Fischer considera essencial para qualquer organização.

 

Um  aspecto  interessante  da  cultura  é  que  esta  pode  apresentar  características diferentes de ambiente para ambiente organizacional levando ao surgimento de sub-culturas no interior  da  organização.  Essas  surgem  referendadas  pelos  líderes  da  organização,  que apresentam um certo nível de poder e assim moldam suas equipes de acordo com seus ideais, valores, crenças e objetivos. Elas estão sempre permeadas pela cultura “geral” da organização, mas  podem  adquirir  características  específicas  e  maneiras  diversas  de  funcionamento  na: comunicação, autonomia dos funcionários, necessidade de autorização e clima. Normalmente essas características vão depender do modelo de gestão adotados pelo chefe do grupo que vão reverberar  nos  outros  participantes  e  se  autoreproduzirem  através  da  transmissão  aos  novos participantes.

 

Retirado do Texto: CULTURA ORGANIZACIONAL, ESTILOS DE LIDERANÇA E A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL NAS ORGANIZAÇÕES

 

Felipe Zilles Castiglia1

Orientadora: Prof. Dra. Nancy Malschitzky2



Escrito por nal123 às 17h06
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CULTURA ORGANIZACIONAL

 

O   estudo  da  cultura  organizacional  teve  como  pioneiro  Edgar  Schein  e  de  suadefinição de cultura organizacional muitos outros estudiosos desenvolveram seus conceitose construtos teóricos sobre o assunto. Schein propõe a cultura organizacional como sendo:Um   padrão   de   suposições   básicas      inventadas,   descobertas   oudesenvolvidas  para  lidar  com  os  problemas  de  adaptação  externa  eintegração  interna    que  funcionam  com  eficácia  suficiente  para  seremconsideradas válidas e, em seguida, ensinadas aos novos membros como amaneira  correta  de  perceber,  pensar  e  sentir  esses  problemas  (SCHEIN,1985, p. 9 – Organizational Culture and Leadership).

 

Mesmo  divergindo  em  alguns  aspectos  as  definições  de  cultura  organizacionalapresentam  como  característica  comum  a  posição  subjetiva,  ou  seja,  a  sua  singularidadepara cada organização, trazendo à tona o que a empresa tem como valores, regras, crençasaparecendo   através   dos   rituais,   ritos,   histórias,   heróis,   na   linguagem,   no   processocomunicacional, nos símbolos e nas interações entre seus participantes.

 

A  cultura  organizacional  vai  estar  presente  de  maneira  explícita  através  damissão, objetivos, visão da empresa, por exemplo, ou de forma implícita no modo de vestir,na maneira de comunicar-se, no layout dos escritórios, etc. Wagner III (2000) aponta 4 importantes funções da cultura organizacional: dar aos membros  uma  identidade  organizacional,  facilitar  o  compromisso  coletivo,  promover  a estabilidade organizacional e moldar o comportamento ao ajudar os membros a dar sentidoa  seus  ambientes. 

 

Assim  a  cultura  organizacional  irá  determinar  grande  parte  dos comportamentos  intra organizacionais  como:  as  relações  interpessoais,  a  comunicação,  oprocesso produtivo, a busca da qualidade, entre outros e passando a exercer a função de“manter,  resguardar  e  engrandecer  a  organização”  (FISCHER,  1996  pp.  68)  que  Fischerconsidera essencial para qualquer organização.Um  aspecto  interessante  da  cultura  é  que  esta  pode  apresentar  característicasdiferentes de ambiente para ambiente organizacional levando ao surgimento de sub-culturas nointerior  da  organização. 

 

Essas  surgem  referendadas  pelos  líderes  da  organização,  queapresentam um certo nível de poder e assim moldam suas equipes de acordo com seus ideais,valores, crenças e objetivos. Elas estão sempre permeadas pela cultura “geral” da organização,mas  podem  adquirir  características  específicas  e  maneiras  diversas  de  funcionamento  na:comunicação, autonomia dos funcionários, necessidade de autorização e clima. Normalmenteessas características vão depender do modelo de gestão adotados pelo chefe do grupo que vãoreverberar  nos  outros  participantes  e  se  autoreproduzirem  através  da  transmissão  aos  novosparticipantes.

 

Felipe Zilles Castiglia



Escrito por nal123 às 17h04
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CRM: UMA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

 

Surge uma nova sigla em administração, “CRM”, que significa Customer Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente).
Para a sua implantação, a empresa deverá analisar a estrutura administrativa existente (pessoas, processos e sistemas) e conhecer o seu cliente, uma vez que objetiva a fidelização.

 

O grande desafio está na integração de marketing, tecnologia, pessoas e a implementação de uma estratégia de multicanais.

 
Este artigo se propõe a analisar a aplicação do CRM como estratégia de negócios que visa entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma organização (BROWN, 2001) na busca da fidelização do cliente.

 
Palavras Chave: CRM, Estratégia, Estrutura.

 

Adm. Gisele Borges

 



Escrito por nal123 às 17h03
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Condicionantes na criação de negócios e a contribuição do Administrador como fator inibidor da Mortalidade de Empresas

 

 

A finalidade deste artigo é analisar as características presentes na criação e no encerramento de negócios, bem como as contribuições em potencial do Administrador nesse contexto.

 

Enfatiza as novas possibilidades de atuação desse profissional nas incubadoras de empresas e nas interações com as organizações inseridas no ambiente por elas criado. Esse tema ganha importância em face do rápido crescimento do número de micro e pequenos negócios no Brasil e do grande interesse do governo em valorizar e incentivar esses empreendimentos.

 

Os Administradores deverão estar atentos a uma nova maneira de fazer negócios, baseada na crescente velocidade da informação. Conceitos e técnicas nascem da observação de fenômenos e eventos empresariais ocorridos nas micro e pequenas empresas (MPEs), razão pela qual sua aplicação no campo prático da gestão de negócios torna-se extremamente útil, amplia a visão e otimiza o processo decisório dos Administradores.

 

Ou seja, a teoria para diagnosticar, compreender e gerenciar uma micro/pequena empresa é construída a partir da observação e análise das empresas em funcionamento da economia do país. O que a referida teoria pretende é explicitar e formalizar conceitos que se demonstraram na prática, empiricamente, eficazes para uma posterior aplicação em organizações que se encontram à frente de contexto semelhante ao que a teoria foi criada.

 

Esta foi a razão do presente trabalho, baseado em uma pesquisa empírica que retrata o funcionamento de MPEs que podem subsidiar a criação de novos instrumentos de gestão empresarial.

 

 

Takeshy Tachizawa

 



Escrito por nal123 às 17h02
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COMUNICAÇÃO

 

Artigos

 

Artigo publicado no "Jornal do Brasil", em 14 de janeiro de 2006

 

Uma visão sistêmica da gestão organizacional

 

IÊDA PATRÍCIO NOVAIS* 

 

Como ter uma visão sistêmica de todas as áreas de negócio e entender as relações de interdependência entre eles, olhando para o ambiente interno e externo? Não basta fazer planejamento financeiro, nem fazer planejamento estratégico. Também não adianta somente criar um ritmo organizacional eficaz ou fazer medições competentes. É preciso levar para toda a organização – o que significa pessoas e processos que fazem parte dela até clientes e a sociedade – padrões de altíssima qualidade que fazem parte de um modelo de excelência em gestão. Isso só acontece quando as pessoas envolvidas nos processos têm uma visão sistêmica do negócio. Ou seja, quando conseguem literalmente “ver” a empresa como um todo, em todas as suas partes, interna e externamente, seja qual for seu tamanho ou setor.

 

Visão Sistêmica é isto: a forma de entender a organização como sendo um sistema integrado inclusive à sociedade. Justamente por ser um sistema integrado, o desempenho de um componente pode afetar não apenas a própria organização, mas todas as suas partes interessadas. É importante enfatizar que qualquer organização pode seguir e deve adota na prática este conceito, que integra o primeiro - e o principal - dos 12 fundamentos da excelência disseminado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). São conceitos reconhecidos internacionalmente e se traduzem em práticas encontradas em diversas organizações competitivas no mundo.

 

Para medir as atividades da organização, o trabalho dos colaboradores, sua carreira, o planejamento e todos os outros inúmeros passos do negócio é fundamental definir os processos que o farão funcionar - tanto no nível financeiro quanto no estratégico e também em relação à especificidade do próprio negócio. Por meio de indicadores, deve-se consolidar na empresa (ou no grupo de empresas) um ritmo organizacional único, a ser replicado em todas as áreas – o que será feito, como será feito, quais são as campanhas, ações etc.  Para se ter uma visão sistêmica da gestão organizacional deve-se levar em conta o Modelo de Excelência da Gestão   que envolve liderança, estratégias e planos, pessoas, processos, clientes e sociedade. Ou seja, ele alinha de forma harmônica e integrada pessoas com processos voltados para a geração de resultados e conhecimento para a organização.

 

Esse modelo também envolve a liderança enquanto negócio ou marca, ou liderança enquanto gestor. Exige que a empresa seja capaz de atender as necessidades de seus clientes, bem como satisfazer as necessidades da sociedade e das comunidades com as quais interage, sempre agindo de forma ética na busca da sustentabilidade social, ambiental e econômica. Hoje, já se sabe que não terá sucesso a organização que não for transparente em todos os públicos e não se preocupar com as questões ambientais. Toda empresa, de qualquer porte ou setor, pode e deve seguir esse modelo. Basta entender bem de seu negócio, situar-se no mercado onde atua, com quem se relaciona, como se relaciona, de que forma e como mede suas ações e seus resultados. É preciso fazer isso de uma forma sistêmica, com medições constantes e disseminando essas informações a todas as pessoas que fazem a organização funcionar. Todos devem entender o que fazem, como fazem, para que fazem, de um modo integrado e funcional.

 

Para isso, a organização deve ser ágil e extremamente flexível quando treinada na metodologia da excelência – mas é preciso haver um treinamento contínuo na organização. Ela tem de ser excelente no que faz e ao mesmo tempo aproveitar as oportunidades de mercado.  Na verdade, a gestão do negócio tem que ser simples e como já foi dito serve para qualquer negócio, de qualquer tamanho. É importante questionar o que se deseja em relação à empresa, quais são as bases de conhecimento, as estratégias, a excelência do que já é feito, a excelência da gestão como um todo, a visão

disso tudo. 

 

Cabe ainda ressaltar que ninguém sabe tudo, por isso é preciso sempre melhorar os processos, aplicando ferramentas de gestão, certificações, benchmarkings e qualquer outro tipo de aperfeiçoamento nesta ou naquela parte da organização. Não adianta a empresa ser ótima apenas em metodologia, e não conseguir ou não manter clientes. Tem que ser ótima no que faz desde o atendimento ao cliente e as pessoas até nos investimentos em infra-estrutura. Tem que estar sempre no “estado da arte da gestão”, no nível mais alto de desenvolvimento, e isso exige uma sintonia fina de toda a organização, todos os dias. 

 

A visão sistêmica, enfim, é o olhar que permite enxergar de modo claro cada processo e cada negócio. É a visão do todo, buscando a excelência naquilo que diz respeito à organização, tanto no que se refere às coisas tangíveis (produtos, por exemplo) quanto intangíveis (marca, imagem, talentos), contemplando todas as partes interessadas.

 

* IÊDA PATRÍCIO NOVAIS é diretora-presidente da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade e diretora-geral da BDO Trevisan.



Escrito por nal123 às 17h00
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Comunicação não-verbal:

Uma Estratégia para Administradores

 

 

Os Administradores podem contar hoje com uma nova ferramenta para gerenciar seus negócios. Trata-se da Comunicação Não-Verbal: A determinação de políticas de comunicação (programas de ação) com estratégias sistêmicas, participativas e abertas, que inclua a comunicação subjetiva permanente dos públicos das organizações, construirão legítimas organizações de aprendizagem e buscará melhorias constantes com a participação de seu público atingindo suas metas, tornando-se competitivas, além de cumprir responsabilidades sociais.

 

Desta forma, criar-se-á novos valores e atitudes estabelecendo uma nova cultura organizacional, onde não terá mais espaço para amadorismo, resistência a mudanças, autocracia e conservadorismos.

 

Parte-se do princípio de que a comunicação não-verbal é uma arte, uma verdade da vida que envolve todo um processo de investigação e de estudo, no qual se busca a aceitação de conceitos, propósitos ou interesses. O resultado desta pesquisa vem demonstrar as características estratégicas da comunicação não-verbal que um Administrador deve entender.

 

A revisão bibliográfica foi efetuada de forma específica, com objetivo de identificar, tanto em nível nacional como internacional, as principais publicações relacionadas com o tema em questão, no objetivo de atingir resultados concretos.

 

Adm. José Plínio Vicentini

 

 



Escrito por nal123 às 13h49
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Como se fabrica um Vencedor! - 3º parte

 

 

8. VENCEDORES SÃO INTELIGENTES EMOCIONAIS PERSISTENTES.

 

Emoção de persistência para ação de resultados, - essa é o lema dos vencedores. Michael Jordan errava 50% das cestas que tentava, mas sua emoção de persistência o fez vencer. Paul Newman viajou mais de 18 anos como um ator desconhecido, mas sua emoção de persistência o consagrou. O cantor Daniel e seu companheiro João Paulo ficaram anos e anos fazendo shows pelo Brasil como uma dupla comum e barata, mas a persistência os levou ao estrelato. O jogador Rivelino disse uma vez que quase desistiu de jogar futebol de tanto ver portas se fecharem, mas sua persistência o transformou num tri-campeão. Muitas cenas geniais de filmes premiados foram refilmadas mais de 20 vezes. A persistência é a mãe da Qualidade Total. Persistência sem Talento leva à frustração, mas Talento sem persistência leva ao fracasso.

 

9. VENCEDORES TÊM UM QUOCIENTE DE VERSATILIDADE MAIOR QUE QUOCIENTE DE INTELIGÊNCIA:

 

Quem vence mais rápido? Uma pessoa muito versátil ou uma outra apenas muito inteligente? As pesquisas têm mostrado que os inteligentes versáteis chegam lá mais cedo. Mas, se tivermos que escolher entre os dois, as experiências revelam que versatilidade é melhor que inteligência. Lawrence Olivier já dizia: - Nenhum talento vale nada, se você não tiver talento para mostrar o seu talento. Acredite: vencer é 70% versatilidade e 30% inteligência convencional. Mas se formos acrescentar emoções à inteligência, então, tudo muda. Vencer é 20% competência técnica e 80% competência emocional.

 

10. VENCEDORES SABEM GERENCIAR O INESPERADO DAS MUDANÇAS.

 

Pessoas vencedoras se concentram nas oportunidades, não nos problemas, por isso, elas gerenciam o inesperado e são proativas, isto é, passam a maior parte do tempo explorando o futuro e não reagindo ao passado como fazem as pessoas reativas. Vencedores percebem os ecos do futuro, perdedores apenas ouvem os problemas do passado e as ameaças do presente. O passado não garante mais o sucesso no presente. A vitória vem do futuro. Por isso é importante aceitar que ninguém consegue prever o futuro, é preciso reinventá-lo. É preciso perguntar: - Como será o futuro nos próximos 3 anos? Como serão os clientes, fornecedores e concorrentes nos próximos 3 anos? Como serão as necessidades e desejos dos consumidores nos próximos 3 anos? E depois de definido o cenário, é preciso definir os personagens, isto é, você deve perguntar: - Será que eu estou tendo hoje as características dos que vão receber este futuro que começou ontem? Os atributos que me fazem vencer hoje me farão vencer amanhã? Quais serão as exigências de empregabilidade daqui a 3 anos? Perguntar para mudar. E mudar para permanecer vivo na competição: isso é vencer.

 

Bem, se você se orientar por esses 10 guias de ouro, você chegará lá mais cedo. Use-os e abuse... E fracasse se for capaz.

 

 

 

 



Escrito por nal123 às 13h46
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Como se fabrica um Vencedor! - 2º parte

 

 

4. VENCEDORES SABEM QUE O REFERENCIAL DO ATO DE VENCER É SEMPRE ELAS MESMAS, NUNCA OS OUTROS.

 

Esta regra é poderosíssima. O que é vencer? É superar os recordes do campeão olímpico admirado? É ser o galã da vez da novela das oito? É ter a beleza do Paulo Zulu, o dinheiro do Silvio Santos, ou o talento do Jô Soares? Vencer não é você superar os outros, é você superar a si mesmo. Não adianta você querer bater os recordes dos outros, importante é você bater a cada dia os seus próprios recordes. Entenda: se você ganha mil reais por mês e, por causa de uma ação estratégica vencedora, passa a ganhar, no outro mês, dois mil reais, você ganhou mais que o Silvio Santos porque, provavelmente, ele não dobrou o faturamento em 1 ano e você dobrou. Se você se concentra nos outros você se frustra, pois sempre haverá alguém que terá mais resultados que você. Vencer é você concorrer com você mesmo, não com o mundo. A Gilete soube disso e ganhou muitos pontos no mercado. Há muitos tempo que a Gilete destrói alguns de seus produtos por causa de alguns outros melhores que são lançados. Ninguém duvida que, em breve, ela anunciará um barbeador com 4 lâminas. A filosofia da Gilete devia ser a de todos os candidatos a vencedores: Faça concorrência com você mesmo e faça isso antes de seu concorrente.

 

5. VENCEDORES TROCAM FANTASIAS POR ALVOS.

 

Perdedores têm fantasias ou sonhos, - vencedores têm objetivos. Perdedores dizem: - Estou ficando gordo, quero tirar a barriga...Perdedores dizem: - Quero diminuir a área da cintura que é de 112 cm para 91 cm até 15 de dezembro de... Vencedores têm indicadores de medidas e quantificam suas metas com datas-fatais-limites. Há muito que se fala que a diferença entre um sonho e um objetivo é uma data. E há muito que a idéia ficou óbvia e foi esquecida. Vencedores são tão gênios a ponto de perceberem a obviedade das coisas.

 

6. VENCEDORES NÃO VIOLENTAM SEU JEITO DE SER E ESTILO DE PERSONALIDADE:

 

É isso mesmo! Há sempre alguma coisa que cai melhor em você do que em qualquer outra pessoa, por isso, vencer é você descobrir que coisa é essa e torná-la sua característica diferencial, sua vantagem competitiva. Você tem boa voz? Então, narre mais do que mostre. Sua voz é a de um sapo resfriado? Então, mostre mais do que narre, exponha, use visuais, gráficos motivadores. Você tem senso de humor? Então, use-o para convencer e vencer. Você é sério demais? Use isso para inspirar credibilidade e passar convicção e seriedade. Vencer é você fortalecer ainda mais o que já está forte em você. Não tente imitar ninguém. Imagine o seguinte diálogo. Um repórter pergunta ao Ronaldinho: você gostaria de ser um segundo Pelé? E imagine ele respondendo: - Não, eu não quero ser um segundo Pelé, quero ser um primeiro Ronaldinho. Isso é vencer.

 

7. VENCEDORES ADMINISTRAM SEU TEMPO COM EXCELÊNCIA:

 

O tempo é a matéria-prima da vida. Ele é um bem inelástico, isto é, sempre há mais trabalho para se fazer, nunca mais tempo. Vencedores jamais dizem que o tempo passa. Eles sabem que o tempo nunca passa, ele sempre fica, pois quem passa somos nós. Nunca dizem que o tempo voa, pois ele tem velocidade inalterada, nós, sim, é que somos lentos, ou agitados, ou paranóicos. Nunca dizem que precisam planejar o tempo. Sabem que precisam é planejar a si mesmos, pois o tempo já foi planejado por Deus. Vencer é saber usar o tempo obtido. Vencedores ganham tempo lendo livros nas filas ou ouvindo CD’s sobre crescimento pessoal quando estão parados em engarrafamentos. Vencedores colocam tempo nas coisas e coisas no tempo, dividem as tarefas entre urgentes e importantes e colocam coração e energia nas prioridades certas. Eles sabem que o tempo é um dinheiro que você somente saca no Banco da Vida, nunca deposita. Vencer é ser excelente no tempo.

 

 



Escrito por nal123 às 13h46
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Como se fabrica um Vencedor! – 1º parte

 

Por: Maurício Góis

 

De que é feita uma pessoa vencedora? É possível se fabricar uma? Com que matérias-primas? Que fatores de sucesso separam pessoas comuns das incomuns, ou as ordinárias das extraordinárias, ou as reativas das pró-ativas? Por que algumas pessoas chegam lá rápido enquanto outras passam a vida apenas tentando? Bem, se você quiser pertencer ao seleto clube dos bem-sucedidos vá pelos caminhos dos vencedores. São os seguintes:

 

1.   VENCEDORES OUVEM SUA VOZ INTERIOR E FAZEM O QUE GOSTAM E GOSTAM DO QUE FAZEM:

 

Ora, essa é o primeiro degrau da escada do Sucesso. Se você gosta do que faz, você não se estressa e faz bem feito. Felicidade é você profissionalizar o seu hobby, é você descobrir sua verdadeira vocação. Mas para isso é preciso ser um especialista polivalente e não um generalista múltiplo como se ensinou no passado. Certa vez um repórter perguntou à famosa atriz do passado, Sara Bernard: - Você é feliz? Ela deu a maior definição de felicidade que já vi: Ora, o que eu mais gosto de fazer na vida é representar teatralmente nos palcos da vida e quando as pessoas me pagam para me ver fazer o que eu mais gosto de fazer, é claro que sou feliz!

Se faz que gosta, você nunca trabalha, se diverte, não vê as horas passarem, você ouve sua voz interior e transforma seu potencial em performance e seu empenho vira desempenho. Mas, se você não gosta do que faz, então, lhe sobra a opção de acreditar no que faz. Porém, se você nem gosta e nem acredita... bem, a alternativa seguinte não é lá muito boa: você é um candidato ao tédio, à fadiga, à rotina massacrante e, por fim, às doenças oncológicas. Triste, não?

 

2.   VENCEDORES NUNCA PERDEM O FOCO:

 

Vencer é focar com inteligência, estratégia e ação. Perder é desfocar, desconcentrar, dispersar. Os vencedores são setas, os perdedores são círculos. Focar é definir prioridades e escrever planos de ação para alcançá-los. Focar é ter uma idéia só na cabeça e ir até o fim com ela. Tomas Edson tinha uma idéia só e a transformou na pergunta focada de sua vida: - Como posso fazer o filamento se incendiar sem queimar a lâmpada? O problema do governo é uma pergunta só: - Como posso diminuir a inflação equilibrando demandas? Focar é você fazer a pergunta certa que gera a emoção competente. Em vez de perguntar: - Qual o trabalho que dá mais dinheiro hoje?, - pergunte: - Qual a minha verdadeira vocação? Quais meus pontos fortes? Vencer é focar. É se concentrar corretamente, isto é, sempre naquilo que se quer e jamais naquilo que não se quer.

 

3.VENCEDORES POSSUEM A IGNORÂNCIA SELETIVA DOS BESOUROS.

 

Os besouros não podem voar. Qualquer estudante sabe que o corpo do besouro contraria as leis mais elementares de aerodinâmica. Já contaram essa descoberta para todo mundo, para os engenheiros, para os cientistas etc, só esqueceram de contar para os besouros. Definição de besouro: é um ser que só voa porque não sabe que não pode. Essa é uma das características dos vencedores: eles realizam o impossível porque não sabem que é impossível, eles têm atrevimento criador e ousam dar passos além do medo. Quando você sobe uma montanha e sabe que não tem a opção de descer, você sobe melhor e com mais garra. Lembra daquela história da formiguinha que conseguiu atingir uma lata de mel aberta no alto do armário da cozinha? Milhares de formigas mais atletas que elas já tinham tentado sem resultados. Sabe por que ela conseguiu? Por que tinha impulso de ego? Superação pessoal? Energia inquieta para resultados? Disciplina e determinação férreas? Nada disso. Ela só conseguiu porque era surda. Ela não conseguia ouvir as outras formigas dizerem que a tarefa era impossível. Saber ouvir é uma grande regra para vencer: ouvir para compreender, não para responder, ouvir idéias, não palavras, ouvir ativamente. Ficar rouco de tanto ouvir é um segredo de ouro, - mas ser surdo empático pode, em alguns casos, fazer toda a diferença.

 

 

 



Escrito por nal123 às 13h45
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COMO PROMOVER O CRESCIMENTO HUMANO

   

Promover o crescimento do ser humano é importante pois revela  a criatividade de cada um, melhora o trabalho em equipe,descobre e desenvolve a capacidade de cada um, e como aproveitá-la melhor.

 

Para  promover esse crescimento é necessário estabelecer uma política e sistema de educação e treinamento, plano de carreira, aumento salarial, avaliação de desempenho individual e motivação.

A educação e o treinamento podem ser divididos em treinamento no trabalho( on the job training) e treinamento fora do trabalho ( off the job training).

O OJT é o treinamento dado durante a execução do próprio trabalho, no próprio posto de trabalho. Todos os dias são de treinamento.

O Off- JT  é uma educação e treinamento dados fora do posto de trabalho e sua finalidade é complementar o OJT.

 

A educação dada na empresa pode ser dividida em educação par fins de promoção e educação para aperfeiçoamento da função.

 

O plano de carreira no Japão é constituído por sistema de qualificação. Há limitações para vagas para postos de chefia ( função), mas são eliminadas as vagas para a qualificação( cargo).

 

O sistema de qualificação é um sistema de promoção comum a todos e o de maior importância para todos os empregados.

No sistema de qualificação o empregado para mudar de nível deve permanecer um tempo mínimo no cargo

No sistema japonês, o salário das empresas privadas resulta de negociações entre empresa e sindicato dos trabalhadores. O salário médio dos sindicalizados constitui a base dos salários  geral da empresa.

No Japão o aumento salarial ocorre uma vez por ano e o montante a ser concedido pela empresa é para todos os empregados e igualmente determinado mediante negociação como sindicato. Uma vez estabelecido o montante a ser distribuído como aumento salarial para todos os empregados, a empresa decide o aumento para cada empregado com base na avaliação do desempenho individual.

 

Para determinação do abono é dado maior ênfase do desempenho individual, enquanto para promoção na qualificação ou em caso de aumento salarial, dá-se ênfase à capacidade e atitude em relação ao trabalho, mas o desempenho individual.

Aumentar a motivação pessoal é um serviço extremamente importante para a chefia imediata.

As atividades praticadas por pequenos grupos são bastante eficientes sob vários aspectos, tais como desenvolvimento da capacidade de forma espontânea. Fortalecimento do trabalho em equipe e, por meio disso, a prática de atividades de melhoria.

 

 



Escrito por nal123 às 13h43
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COMO PERCEBEMOS

Carlos Verissimo

Administrador de Empresas, Consultor em Gestão Empresarial e Facilitador do SEBRAE

 

 “É o espírito de equipe que dá a tantas empresas uma vantagem sobre os concorrentes.”

George Clements

 

Percepção é a forma como interpretamos, julgamos ou avaliamos o que ocorre em nossa volta.

É um processo seletivo, em que o ser humano atua ativamente.

Imagine que temos um balde com água até a metade: para você, este balde estaria meio cheio ou meio vazio? Sua resposta depende muito de sua percepção de realidade, que é subjetiva em sua essência e variável de pessoa para pessoa.

Cada pessoa vive em seu próprio mundo. Este mundo é constituído por aquilo de que tem experiência anterior: o que se sente, percebe, pensa e imagina. E o que sente, percebe, pensa e imagina é resultante do ambiente físico e social em que vive e da sua própria natureza biológica.

Seu mundo é o seu mundo pessoal, e é diferente do mundo de todas as outras pessoas porque não existem duas pessoas iguais.

A maneira pela qual a pessoa se comporta está subordinada a este mundo particular e por isso compreendemos o seu comportamento precisamos indagar sobre seu mundo e isso fazendo, conhecer suas percepções.

Percepção de Pessoas

Grande parte do nosso tempo é gasto em observarmos pessoas em ação. Notamos sua aparência, seus traços expressivos, seus atos e sua inteligência. Todas essas observações, consideradas conjuntamente são o que denominamos nossa “percepção da pessoa”.

Tal percepção não consiste apenas em uma série de observações isoladas e desconexas, mas em uma integração dessas observações em uma impressão unificada da personalidade “completa” mesmo se, quando necessário, precisamos inventar qualidades para preencher essa impressão.

Primeiras Impressões, sua estabilidade

Tão logo observamos qualquer coisa a respeito de uma pessoa, começamos a formar uma impressão integrada. As observações posteriores serão influenciadas por essas primeiras impressões e é isso que as torna tão importantes, para as nossas percepções e julgamentos a respeito da personalidade das pessoas. A primeira impressão que temos de uma pessoa pode determinar o nosso comportamento a seu respeito. A outra pessoa irá então se comportar de maneira consistente com o nosso próprio comportamento, e isso reforça nossa impressão inicial.

Nós nos conhecemos realmente a ponto de poder responder, com segurança, quem somos? A essência de nossa identidade pessoal é, na verdade uma imagem que acreditamos representar. Essa imagem, que na linguagem dos psicólogos é denominada “autoconceito” resulta não só do modo como nos vemos, como do conceito que os outros têm a nosso respeito e que, em geral difere muito do nosso. Se a disparidade entre o autoconceito e a personalidade real ou objetiva for grande, podem surgir sérios problemas de ajustamento. Nós procuraremos racionalizar ou mesmo ignorar os aspectos de nossa personalidade que são desagradáveis.

Se tivermos o hábito de anotar as opiniões que nossos amigos têm a nosso respeito e depois as comparar, veremos que cada uma delas parece falar de uma pessoa diferente. As opiniões sobre nossa personalidade têm importância relativa, mas a idéia que fazemos de nós mesmos – o autoconceito ou auto-imagem – é muito importante.

 

Ampliando a nossa percepção, sem sombra de dúvida, estaremos refletindo os benefícios para a empresa, que deve estar em constante mudança. Se não percebermos melhor, alguém perceberá e poderá encantar o cliente.

 

Pense nisso!



Escrito por nal123 às 13h42
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Clientes: Oportunidades ou Problemas?


Quando o cliente nos diz: "Seu preço está muito acima que o do concorrente tal", ele está nos criando um grande problema ou está nos dando uma oportunidade? Quando nos diz: "Seus prazos de faturamento são piores que os de seu concorrente tal", ele está nos criando outro grande problema? Quando pára de comprar de nós e passa a negociar com um de nossos concorrentes, ele está nos criando um grande problema?


Todas as vezes que se recusa a comprar de nós, o cliente está nos criando problemas ou, ao contrário, oportunidades? Há vendedores e até mesmo empresas que vêem os clientes apenas como problemas, obstáculos ou inimigos que precisam ser derrotados e vencidos a todo instante. Esses maus profissionais vão aos clientes visando única e exclusivamente ao pedido. Se o cliente não compra, então ele realmente criou um grande problema.


Mas será que o único lucro que os clientes podem nos dar são os pedidos? Ou nossas relações com eles estão sendo muito mal aproveitadas? Se passássemos a vê-los e tratá-los como oportunidades, será que não perceberíamos também que, independentemente do pedido, eles podem nos trazer outros tipos de lucro, quase tão importantes?


É claro que, para o curto prazo, para o imediato, para a meta do mês corrente, nada substitui esse precioso e importante papel chamado pedido. E para o médio e o longo prazo? Ou será que médio e longo prazo não existe? Eles não são também importantes? Será que não estamos deixando de ver e "explorar" nos clientes oportunidades formidáveis de redirecionamento de nossas estratégias comercias?


Acredito que a maioria dos vendedores, bem como muitas empresas, não tem sabido aproveitar todas as informações que os clientes lhes fornecem. Eles poderiam refazer aspectos, corrigir desvios, aperfeiçoar o desempenho - enfim, melhorar seus resultados. Em outras palavras, não estão explorando o fato de que os clientes são os mais importantes e abalizados informantes que existem. Quando eles nos dizem que nosso preço é alto, estão nos dando uma excelente oportunidade para fazermos um levantamento dos preços que o mercado cobra. Dessa forma, se for o caso, é claro, podemos rever o que está impedindo a realização de nossos negócios.


Isso é igualmente verdade quando o cliente se queixa de que nossos prazos são inferiores aos dos concorrentes, que nosso produto não gira tanto quanto o dos outros, que a marca concorrente é mais fácil de comercializar que a nossa, que a presente época não é a melhor, que a concorrência está oferecendo uma vantagem extra... Enfim, tudo o que os clientes nos dizem e usam para não comprar tem de representar duas coisas:

  • Em curto prazo, um grande problema;
  • A médio e longo prazo, uma grande oportunidade.

Se conseguir entender a situação dessa maneira, o vendedor passará a ajudar sua empresa com importantes relatórios e estatísticas, bem como a corrigir todos os aspectos que estão, no curto prazo, dificultando a realização dos negócios. Poderá, então, rapidamente voltar ao cliente com novas chances reais de servi-lo e, em conseqüência, desempenhar seu papel de negociador.

Se o vendedor dispuser dessas informações e não as repassar para sua empresa, estará se condenando a continuar a despender esforços grandes e inúteis para obter pequeno ou nenhum resultado, porque estará mantendo sua empresa ignorante e na "escuridão". Sem esses dados, ela não tem como nem por que alterar com segurança suas práticas.

É claro que existem empresas que não dão o devido valor a essas informações vitais. Se o vendedor as trouxer, será chamado e tachado de uma porção de coisas até desagradáveis. Mas essa é outra situação. Sem dúvida alguma, a informação deve sempre ser respeitada e trabalhada.

Não veja no cliente apenas o valor financeiro que ele representa. Percebe, em última análise, que é sempre ele quem determina o que irá acontecer a médio e longo prazo. Utilize, portanto, todas as informações que ele está lhe dando gratuitamente. Em outras palavras, aprenda a ver nas informações recebidas outras oportunidades, e não problemas. Informação é sinônimo de dinheiro, quando bem aproveitada; e de problema, quando desperdiçada.

Saudações empreendedoras.

Joaquim Fagundes

Tutor IPGN pela Internet / SEBRAE

Rio de Janeiro

 

 

 



Escrito por nal123 às 13h37
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Artigo de Roberto Shinyashiki para reflexão.

Roberto Shinyashiki é psiquiatra, palestrante e autor de 14 títulos, entre eles: Os Segredos dos Campeões, Tudo ou Nada, Heróis de Verdade, Amar Pode Dar Certo, O Sucesso é Ser Feliz e A Carícia Essencial (www.clubedoscampeoes.com.br).

 Uma pessoa na posição de Chefia que não tenha a sensibilidade de participar do processo inteiro enfraquece o moral da equipe e serve de desculpa para os fracassos.

 

A centralização do poder é incompatível com uma equipe de alta performance. Alguém que centraliza o poder não inspira os profissionais campeões. Muitas vezes, um Diretor comenta comigo: "Mas eu sou o Diretor, tenho de manter o respeito". Isso é um lixo para a organização. Diretores têm de servir mais do que os outros porque a sua maior função é ajudar os demais a crescer.

 

Há uma história sobre Alexandre, o Grande, de que gosto muito e tem tudo a ver com a consciência de quem é líder e conhece o valor da cooperação.

 

Alexandre conduzia o seu exército de volta para casa depois da grande vitória contra Porus, na Índia. A região que cruzavam naquele momento era árida e deserta, e os soldados sofriam terrivelmente com o calor, a fome e, mais que tudo, a sede. Os lábios rachavam e as gargantas ardiam devido à falta de água. Muitos estavam prestes a se deixar cair no chão e desistir. Por volta do meio-dia, o exército encontrou um destacamento de viajantes gregos.

Vinham montados em mulas e carregavam alguns recipientes com água.

 

Um deles, vendo o rei quase sufocar de sede, encheu um elmo com água e o ofereceu a ele. Alexandre pegou o elmo nas mãos e olhou em torno de si.

Viu os rostos sofridos dos soldados que ansiavam, tanto quanto ele, por algo refrescante. "Obrigado, mas pode ficar com a água", disse ele, "pois não tem sentido matar a minha sede sozinho, e você não tem o suficiente para todos". Devolveu a água sem tomar uma gota. Os soldados, aclamando o seu Rei, puseram-se de pé e pediram que o líder continuasse a conduzi-los adiante.

 

Quando estou trabalhando para uma empresa em que algumas pessoas centralizam todo o poder e inibem a iniciativa dos outros, geralmente chamo o Presidente, apresento a situação e mostro que, se a regra não valer para todos, o trabalho não vai funcionar. Não é gostoso trabalhar de faz-de-conta com adultos. Melhor parar no início. Se todos se sentem responsáveis pela meta, pela estratégia e pelo sucesso, têm de estar comprometidos com todo o processo. Uma pessoa na posição de Chefia que não tenha a sensibilidade de participar do processo inteiro enfraquece o moral da tropa e serve de desculpa para os fracassos.

 

Todos precisam participar de cada atividade. Na família, se o pai vai para a cozinha ajudar a fazer o almoço, quando pedir ao filho que ajude a pôr a mesa o menino saberá que isso não é um castigo, é simplesmente o trabalho de um time de alta performance. Até a criança de cinco ou seis anos precisa estar envolvida no projeto da Família, seja para uma viagem, seja para comprar uma casa nova. Essa sensação de participar de um projeto é que gera na criança a noção da sua importância e da sua capacidade de realizar uma meta.

 

Experimente pedir ao seu filho pequeno para ajudar a levar as compras do Supermercado para dentro de casa. Você vai perceber o seu orgulho de colaborar com os pais. Esse é o melhor início para a construção de uma sólida auto-estima. Numa empresa que se propõe a implantar um projeto de qualidade total, todos os participantes precisam considerar cada etapa do processo como algo que depende do seu comprometimento para o sucesso final.

Isso é ótimo, mas tem um preço: conquistar cada pessoa do grupo, convidando-a para a elaboração e a realização do projeto. Assim, todos se sentem responsáveis não só pela própria atuação, mas também pela participação do companheiro.

 

No Japão, algumas empresas têm um costume muito interessante. Quando um trabalhador é homenageado, ele pede para a sua equipe se levantar e a convida a receber o troféu ou a medalha junto com ele. Assim, está demonstrando ter consciência de que, se não fosse a sua equipe, não estaria sendo festejado. Por outro lado, a equipe também assume a responsabilidade por eventuais falhas de algum elemento do grupo. Se o Departamento de Vendas chama o Chefe às falas após um trimestre ruim, todos se levantam, e isso significa: "Sabemos que, se tivéssemos feito o nosso trabalho de maneira mais produtiva, o nosso companheiro não estaria recebendo essa crítica". São atitudes como essa que reforçam a integração do grupo.

 

Tenha certeza de uma coisa: quando as pessoas estão integradas e conscientes de que a responsabilidade é de todos, a empresa se desenvolve e supera os próprios limites.

 



Escrito por nal123 às 13h33
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Alimentos saudáveis e práticos

Por Rafaella Guerrero

 Ofertar alimentos saudáveis e práticos, respeitando e valorizando a vida e os seres humanos. Esta é a filosofia que o Administrador Rodrigo Costa da Rocha Loures imprimiu na Nutrimental – indústria do ramo de alimentos – desde a sua fundação, em 1968. “Graças a essa conduta, a empresa tem espaço consolidado nos mercados em que atua, ancorada na confiança de seus colaboradores, clientes e fornecedores", explica o empresário.

A Nutrimental iniciou suas atividades em São José dos Pinhais, região metropolitana de Curitiba (PR), com a produção de feijão pré-cozido desidratado e no mesmo ano, passou a fornecer produtos de alimentação para merenda escolar. Em 1984 a empresa desenvolveu alimentação balanceada para a primeira travessia do Atlântico Sul, realizada pelo navegador Amyr Klink. Oito anos depois lançou a primeira barra de cereais fabricados no Brasil, considerado o primeiro projeto nacional de desenvolvimento sustentável utilizando produtos da Amazônia. "No ano passado a Nutrimental cresceu 11% em relação ao ano anterior. Nos últimos dois anos avançou no mercado de farinhas infantis, com a compra da fábrica da Support, ligada ao grupo holandês Royal Numico, localizada em Arceburgo, no sul de Minas Gerais. Com esta aquisição, conquistamos cerca de 20% desse nicho de mercado, que hoje movimenta perto de R$ 600 milhões por ano", comemora o empresário.



Escrito por nal123 às 13h31
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Administração e crescimento econômico: a experiência das township and village enterprises (TVEs) chinesas – artigo ganhador do Prêmio “Belmiro Siqueira”

de Administração – Versão 2004

 

Excelência na entrega de serviços é fator crítico e pressuposto básico para que as empresas do setor possam estabelecer vantagens competitivas e se posicionarem na liderança. Mas, em que consiste uma entrega superior de serviços?

 

Para responder a essa pergunta, autoridades do marketing recomendam a elaboração de escalas operacionais customizadas, respeitando-se os aspectos peculiares do ambiente de negócios dos vários segmentos do setor.

 

Por intermédio de um criterioso roteiro metodológico, valendo-se do método indutivo-estatístico e de recomendadas técnicas de investigação qualiquantitativa, elaborou-se a escala denominada QUALICREDICOM, com a qual se expõem indicadores para o atributo entrega no contexto do marketing em serviços financeiros, precisamente nas relações entre bancos comerciais e empresas de médio e grande portes no Brasil diante de suas demandas por crédito.

 

Tal iniciativa foi considerada pioneira por importantes nomes do marketing de serviços no mundo, tais como Philip Kotler, Mary Jo Bitner e Valarie Zeithaml, em depoimentos exclusivos.

 

Além da apresentação do roteiro metodológico e da escala, implicações gerenciais e acadêmicas relevantes são apontadas, ensejando perspectivas para novas investigações.

 

Adm. Gilmar Masiero

 

 

 

 

 

 

 



Escrito por nal123 às 13h30
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A teoria do negócio


A raiz de praticamente todas   essas crises [empresariais]  não está no fato de que as  coisas são malfeitas. E sequer de que a coisa errada esteja sendo feita. Na maioria dos casos a coisa certa é feita - mas de modo infrutífero. Qual a razão do aparente paradoxo? As noções sobre as quais a organização foi erguida e é tocada já não condizem com a realidade. Falo das noções que determinam o comportamento da organização, ditam as decisões sobre o que ou não fazer e definem o que ela considera sigificante em termos de resultados. São noções sobre o mercado. Noções sobre a identificação de clientes e concorrentes, sobre seus valores e comportamento. São noções sobre a tecnologia e sua dinâmica, sobre pontos fortes e fracos da empresa. São noções sobre aquilo que a empresa faz para ganhar dinheiro. São o que chamo de teoria do negócio (...).

Sempre que uma grande organização enfrenta problemas - sobretudo se registrou sucesso durante muitos anos -, morosidade, comodismo, arrogância e burocracia desmedida levam a culpa. Explicação plausível? Sim. Mas raramente relevante ou correta (...).

Durante 70 anos, [a teoria do negócio da General Motors] foi como um passe de mágica. Até nas profundezas da Depressão a GM nunca registrou prejuízo, nem deixou de conquistar mercado. Mas, no final da década de 1970, suas noções sobre o mercado e a produção perderam a validade. O mercado se fragmentava em segmentos altamente voláteis ditados pelo "estilo de vida". A renda virou um de vários fatores atuantes na decisão de consumo, e não mais o único. Paralelamente, a produção enxuta viabilizou  a produção em pequena escala. Tornou lotes pequenos e a variação em modelos menos onerosa e mais rentável do que lotes grandes de produtos uniformes.

A GM sabia disso, mas não acreditava no que via (o sindicato até hoje não crê). O que fez foi tentar remendar a situação. Manteve as divisões então vigentes, segmentadas segundo a renda, mas fez com que cada uma passasse a ter um "carro para todo bolso". Para tentar competir com a economia de baixa escala da produção enxuta, automatizou a produção em massa, em alta escala e grandes lotes (perdendo US$ 30 bilhões no processo). Embora ninguém diga, a GM aplicou uma bela dose de energia, esforço e investimento de tempo e dinheiro à empreitada. Só que o remediar serviu apenas para confundir clientes, concessionárias, funcionários e gerentes da empresa. E, nisso, a GM deixou de lado o verdadeiro mercado para expansão, que já liderava e no qual teria sido quase imbatível: utilitários leves e minivans (...).

(...) Em geral, procuramos o mago com a varinha de condão para promover a transformação de uma organização. Porém, para estabelecer, manter e restaurar uma teoria não é preciso instalar um Genghis Khan ou um Leonardo da Vinci no comando. Não é questão de genialidade, mas de arregaçar as mangas. Não é questão de astúcia, mas de escrúpulos. Para isso um presidente é pago. 

Há, com efeito, um bom número de executivos que mudaram a teoria da empresa. O presidente que fez da Merck um dos maiores laboratórios farmacêuticos do mundo - ao fechar o foco na pesquisa e desenvolvimento de medicamentos revolucionários, patenteados e de altas margens - também mudou radicalmente a teoria da empresa. Como? Comprando uma grande distribuidora de genéricos e medicamentos vendidos sem receita. Fez isso sem "crise", enquanto a Merck ia de vento em popa.


Anos atrás, o novo presidente da Sony - a mais popular fabricante de aparelhos eletrônicos do mundo - também mudou a teoria do negócio. Comprou um estúdio de cinema em Hollywood e, com isso, deslocou o centro de gravidade da empresa, que de fabricante de hardware em busca de software passou a produtora de software que cria demanda para hardware no mercado.

Mas, para cada um desses supostos magos, há dezenas de presidentes igualmente capacitados cuja organização claudica. Não dá para apostar em um garoto prodígio para injetar vida numa teoria do negócio obsoleta - assim como não dá para depender de mágica para sanar outras mazelas sérias. Numa conversa, um mago desses nega ve-ementemente que age com base no carisma, na visão ou, por que não, na distribuição de passes. Começa com um diagnóstico, uma análise. Reconhece que para atingir metas e crescer rápido é preciso repensar seriamente a teoria do negócio. Não encara o fracasso inesperado como resultado da incompetência de um subordinado ou de um acidente, mas como sintoma de uma "falha do sistema". Não assume o crédito pelo sucesso inesperado, mas o trata como um desafio a suas convicções.

Esse indivíduo aceita que a obsolescência da teoria é um mal degenerativo e, a rigor, letal. E conhece, e aceita, um princípio consagrado da medicina, o mais antigo princípio da tomada de decisão eficaz: não é procrastinando que se cura uma doença degenerativa. É agindo - e com resolução.





Escrito por nal123 às 13h29
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A OBRIGAÇÃO DE INOVAR - PARTE 4

 

poucos meses. No entanto, obter a capacitação e repeti-lo ano após ano exige um compromisso sustentado com a capacitação e com o ativismo. É preciso investir no capital imaginativo, que enfatize tanto a inovação como o gradualismo; assegurar-se de que o processo de gestão não mate, inadvertidamente, a inovação, e garantir que a inovação seja um dos valores da empresa.

 

Este é o desafio: criar a empresa pós-industrial, não só na Europa ou nos Estados Unidos, mas em todo o mundo. De fato, a inovação mais interessante que observo hoje não provém do hemisfério norte nem do Grupo dos Oito, mas de todas as partes. Entretanto, temos de criar organizações que permitam que ela floresça, recompensando os que a promovem. As empresas devem institucionalizar o ativismo. Um modo de fazer isso é dar uma determinada quantia na mão de funcionários e estimulá-los a trazer algo novo.

 

QUALIDADES DAS PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

 

Para desenvolver um negócio capaz de sobreviver neste mundo descontínuo, Gary Hamel aponta três qualidades - das pessoas e das organizações - fundamentais:

Organizações cheias de criatividade.

Pessoas cheias de coragem para experimentar coisas novas, assumir riscos pessoais e ir a lugares aos quais não tenham ido antes.

Conexões. Todos os profissionais e empresas precisam ter acesso a toda a economia globalizada, para aprender onde for possível aprender e tomar emprestado o melhor que se encontrar.

 

* Gary Hamel é presidente da firma de consultoria Strategos, sediada em São Francisco, Califórnia, EUA, e tem entre seus clientes empresas como Shell, Nokia e Ford. É também professor visitante de management estratégico e internacional da London Business School, de Londres, Inglaterra. Considerado pela revista The Economist um dos maiores gurus de estratégia do mundo atualmente, escreveu o best seller Competindo pelo Futuro (ed. Campus), com outro guru de peso, C.K. Prahalad, com o qual desenvolveu a ferramenta gerencial das competências essenciais. Recentemente Hamel lançou Liderando a Revolução (também ed. Campus). É participante e palestrante freqüente do Fórum Econômico Mundial.

 



Escrito por nal123 às 13h27
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A OBRIGAÇÃO DE INOVAR - PARTE 3

 

 

Ao trabalhar com analogias além das fronteiras dos setores, obtém-se uma visão profunda que permite redefinir um setor do cliente para trás.

 

Capital para arriscar

O capital de risco é um segundo tipo de capital necessário. Observemos o Vale do Silício. Em nenhum outro lugar do mundo se cria tanta nova riqueza per capita cada ano. Por que as empresas estão tão longe desse desempenho? Porque o Vale do Silício não é uma hierarquia, é um mercado. E se aprendemos algo nos últimos 70 ou 80 anos, é que os mercados são melhores do que as hierarquias para alinhar recursos por trás das novas oportunidades.

 

É preciso aprender a colocar-se na pele do cliente. Existem inovadores que até estão elaborando modelos de negócio começando pelo cliente e voltando para trás.

 

De fato, existem três mercados. Em primeiro lugar está o mercado das idéias. Um capitalista de risco típico recebe anualmente cerca de 5 mil planos de negócios não solicitados. Quantas novas idéias não solicitadas recebe o diretor regional de uma companhia média? Uma coisa que sabemos do Vale do Silício é que a próxima grande idéia quase nunca provém de quem teve a última grande idéia. Portanto, temos de desenvolver uma democracia de idéias em nossas organizações.

 

O segundo mercado que funciona no Vale do Silício é o de capital para experimentar. Pense no quão difícil seria, em sua empresa, uma pessoa situada quatro ou cinco níveis abaixo do topo reunir o equivalente a US$ 10 mil ou US$ 20 mil para iniciar um novo experimento de negócios. Na maioria das empresas, o processo de fazer orçamentos foi projetado para nunca cometer um erro. Ao contrário, um investidor de risco assume que, em uma dezena de investimentos, seis perderão tudo, três serão um sucesso muito modesto e talvez um se converta em sucesso retumbante.

 

O terceiro mercado do Vale do Silício é o mercado do talento. Em muitas companhias, os líderes de unidades de negócios se sentem donos de seu pessoal e não aceitam compartilhar esse talento com outras unidades. Isso significa que não estão obtendo o melhor retorno marginal sobre esse talento.

 

Uma empresa que tem levado a cabo nossa idéia de mercado para o capital das idéias e do talento é a Shell. Criou algo chamado "game changing process" (processo de mudança de jogo). Qualquer um pode apresentar uma idéia para ser avaliada. Se ela for considerada potencialmente capaz de mudar as regras do jogo, o autor recebe cerca de US$ 10 mil para fazer, em 30 dias, uma prova destinada a confirmar se merece a oportunidade. Em caso afirmativo, duplica-se a aposta, dando-lhe outros 30 ou 60 dias de margem.

Nos últimos anos, a Shell obteve mais de 300 novas idéias por esse processo.

 

O Banco Mundial, por sua vez, tenta mudar o gerenciamento do desenvolvimento global. Em vez de esperar que os governos apresentem uma solicitação de projeto que leva cerca de três anos para o banco revisar, recentemente fez algo totalmente diferente. Convidou, pela Internet, qualquer pessoa do mundo que acreditasse ter uma nova idéia para atacar o tema do desenvolvimento econômico a se reunir com eles em Washington.

 

Receberam 1,6 mil solicitações e convidaram 1,3 mil pessoas. Foi uma enorme explosão de novas idéias e pensamentos criativos. Uma comissão selecionou de 30 a 40 dessas idéias para investir. Se funcionarem bem localmente, serão estendidas a outras regiões. Portanto, devemos passar da atribuição de recursos para a atração de recursos, liberando a energia empreendedora.

 

Capital para relacionar-se

Capital de relacionamentos significa aprender de todos os lados. Trate de olhar o mundo como um reservatório de capacitações e ativos, marcas, habilidades interessantes e pergunte-se quais dessas capacidades são possíveis de combinar com o que está fazendo para transformar seu negócio ou seu setor.

 

O objetivo, ao desenvolver esse tipo de capital, é impulsionar uma explosão de novas possibilidades de inovação.

Olhe o mundo como um reservatório de capacidades e habilidades interessantes, e pergunte-se quais se aplicam ao seu negócio. Esse é o capital de relacionamentos.

 

OS TRÊS CAPITAIS QUE GERAM RIQUEZA

 

Os capitais comuns nas empresas - estrutural, financeiro e intelectual – não criam riqueza nova. Eis os capitais que fazem isso:

 

Capital imaginativo - Consiste em desafiar sistematicamente as verdades do mercado, realizando o impensado.

 

Capital de risco - Significa estar disposto a investir em coisas novas, correndo riscos.

 

Capital de relacionamentos - Significa ver as outras pessoas e empresas como donas de habilidades que podem ser usadas em seu negócio.

 

Quando a Cemex decidiu imitar, com seu transporte de cimento ao cliente, a distribuição de correspondência do FedEx (caminhões conectados a um sistema de localização GPS por satélite e escolha da rota mais curta de chegada até o local), transformou seu negócio e reduziu de três horas para 20 minutos (ou seja, quase dez vezes) o tempo médio de entrega. Por isso, é necessário criar um canal para a geração dessas idéias.

 

Para cada mil idéias loucas, 10% merecerão contar com fundos dos "Angel investors" (investidores individuais em projetos de baixo custo), que aplicam talvez US$ 50 mil como para começar a testar o conceito.

 

Dessas cem idéias, somente dez receberão financiamento de capital de risco, e dessas dez, apenas uma ou duas se converterão nas novas eBay ou Cisco.

 

Ativismo

Por fim, é preciso encher todo esse canal de inovação e criar um ambiente adequado que tolere o ativismo, que aceite pessoas rebeldes.

 

A geração atual é resistente à autoridade; não se pode dizer-lhe o que é preciso fazer. No entanto, é preciso pensar como alertar essas pessoas para que sejam ativistas. As organizações devem institucionalizar o ativismo. Uma forma de fazer isso é dar uma determinada quantia de dinheiro na mão de funcionários que mostrem iniciativa e estimulá-los a sair em busca de idéias e trazer algo novo em que a empresa possa aplicar. O mundo é hoje demasiadamente complexo e muda muito rápido para depender somente da visão, da coragem e do ímpeto de quem está na cúpula.

 

A qualidade e a inovação

Há pouco mais de 50 anos, qualquer pessoa lhe diria que a qualidade vinha do inspetor que ficava no fim da linha de produção ou de um artesão que fazia algo bonito com as mãos. Até que W. Edwards Demming e outros começaram a se fazer uma pergunta fundamental: "Podemos tornar a qualidade uma responsabilidade de todos? Podemos incorporar a qualidade à organização?". Foi uma idéia radical. A indústria automobilística levou 20 anos para incorporar esse conceito. Como se sabe, Demming começou trabalhando com as empresas japonesas.

 

Hoje o tema não é a qualidade. A qualidade já está dada. O tema é a inovação: fazer da inovação uma profunda competência da empresa. Montar um canal de inovação leva



Escrito por nal123 às 13h25
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A OBRIGAÇÃO DE INOVAR - PARTE 2

 

Da capacidade de pensar de maneira completamente diferente sobre produtos, serviços e mercados. Ela muda radicalmente as expectativas dos clientes. Quase sempre as inovações são como o DNA recombinante: trata-se de tomar as mesmas idéias e rearranjálas de modo distinto.

No mercado de relógios, observe o enorme êxito da Swatch contra a Citizen,

Casio e Seiko. A empresa foi ao centro de design de Milão, na Itália, para buscar capacitação nessa área; recorreu a Lego, na Dinamarca, para estudar o uso do plástico nos relógios; e logo o combinou com a precisão da hora suíça para fazer algo que ninguém mais pode fazer. Não importa de onde você seja; importa onde você aprende.

 

Da modificação da economia do setor - quando tomamos alguma curva de melhoria e mudamos drasticamente sua forma. Há poucos anos, alguém na Kodak propôs: "Por que não produzir uma câmera fotográfica que custe menos do que o valor que a Canon e a Nikon podem chegar a economizar em cada unidade de seus produtos?". Em 2001, o custo de fabricação de uma câmera Nikon havia baixado US$ 10 em comparação ao ano 2000. Então, a Kodak fez uma câmera por um custo menor do que essa diferença. E o resultado foi um negócio de US$ 2 bilhões que mudou totalmente a economia desse setor.

 

Da mudança do fundamento da vantagem competitiva. A General Mills, fabricante de cereais matinais, está experimentando um novo modelo de negócio: uma pessoa pode comunicar-se on-line e pedir-lhe um pacote de aveia com passas e ela faz a mistura e a envia.

 

Da modificação da distribuição da riqueza dentro de um setor.

Existem dois inovadores, Sirius e XM, que estão preparando um serviço de rádio por satélite que permitirá ter, dentro de um carro, cem canais de rádio gratuitos com todo tipo de música, entretenimento e notícias. Pense em como isso mudará o mercado das rádios locais, tradicionalmente baseado na publicidade.

 

Capitais que criam riqueza

Sempre se disse que as empresas têm três tipos de capital: capital financeiro, capital estrutural (fábricas, depósitos, sistemas de distribuição e itens físicos, como as redes de computadores) e capital intelectual (capacitações e bens intangíveis, como marcas ou patentes). Porém, na realidade, essas formas de capital não criam nova riqueza. Hoje, nem mesmo o conhecimento gera nova riqueza, já que se pode adquiri-lo de uma firma de consultoria ou comprar as patentes.

 

Existem, entretanto, três novas formas de capital que devemos desenvolver:

capital imaginativo, capital empreendedor e capital de relacionamentos.

 

Capital da imaginação

Por que levamos vários séculos para aprender a colocar rodas nos equipamentos? A maioria das inovações que criam nova riqueza não é científica, mas conceitual. Quando alguém olhou por um microscópio pela primeira vez, não se tornou mais inteligente, mas viu as coisas de maneira diferente.

 

A primeira forma de aumentar o capital imaginativo é negar o mundo das ortodoxias e dos dogmas, aprender a ser herege. Os novos jogadores rejeitam as crenças da indústria e do comércio.

 

Uma das grandes ortodoxias das companhias aéreas era a necessidade de uma estrutura de rotas com um núcleo e raios: uma cidade central muito importante e rotas de longa distância que partissem dessa cidade. Até que apareceu a Southwest Airlines nos Estados Unidos e disse: "Vamos conectar algumas cidades e voar permanentemente ponto a ponto, assim não teremos de esperar a conexão e poderemos fazer os aviões só ficarem estacionados nos aeroportos por 20 minutos, aumentando o giro e, portanto, o uso do capital". Hoje, essa empresa tem uma capitalização de mercado maior do que das três concorrentes seguintes juntas.

 

Esse é o poder de desafiar a ortodoxia. Quais são as dez crenças que todos em seu setor econômico compartilham? É exatamente isso que você deve desafiar. O ponto de partida de cada conversa sobre estratégia em uma companhia tem de ser a desconstrução sistemática das ortodoxias daquele setor econômico. Uma maneira de chegar às ortodoxias é perguntar-se o que um cliente nunca diria a respeito do setor. Sobre o setor de aviação comercial dos EUA, por exemplo, ninguém diria que sempre há lugar para a bagagem de mão.

 

O ponto de partida de cada conversa sobre estratégia em uma companhia tem de ser a desconstrução sistemática das ortodoxias daquele setor de atividade. Pergunte-se o que um cliente nunca diria a respeito dele.

 

Uma segunda forma de chegar a essas oportunidades é ser um viciado em novidade. Quando começamos a trabalhar com a Nokia, na Finlândia, compreendemos que, para impulsionar qualquer possibilidade de inovação, devíamos ajudá-la a ver coisas novas. Assim, levamos os engenheiros da empresa à King's Road, em Londres, aos clubes da moda de Tóquio e à Venice Beach, na Califórnia, lugares aos quais seus colegas da Ericsson ou da Motorola não iriam. Qual foi o resultado? Voltaram e disseram: "Por que não criamos celulares de cores diferentes? Por que não fazemos uma interface que facilite as coisas para o usuário? Por que não contratamos os melhores designers do mundo para que esse telefone seja atraente e até sensual?". No ano 2000, a Nokia foi classificada como a quinta marca mais valiosa do mundo, junto com Coca-Cola e McDonald's.

 

Uma terceira questão crucial é aprender a se colocar profundamente na pele do cliente. O marketing fala muito, hoje, de ser liderado pelo cliente. Porém a capa de retórica é muito fina quando se trata de modelos de negócio construídos do produtor para a frente, e não do cliente para trás.

 

Entretanto, existem inovadores que realmente estão elaborando modelos de negócio a partir do cliente para trás. É o caso de uma empresa chamada TiVo, cujo produto é um grande disco rígido de computador conectado entre o receptor de televisão por satélite e o televisor que permite gravar os programas a que a pessoa deseja assistir sem a necessidade de indicar em que canal ou horário é transmitido. Quando você chega em casa e tem tempo para ver televisão, lá estão a sua disposição todos os programas que escolheu. Custa US$ 200 e pode destruir a economia de um setor. Entretanto, essas possibilidades só serão vistas se uma pessoa se colocar, profundamente, no lugar do cliente e chegar a suas necessidades não expressas.

 

Fundamentalmente, devemos fazer duas coisas nesse sentido: Primeiro, permitir que alguns de nossos funcionários vivam a experiência completa de ser um cliente, para que comecem a compreender como é estar nessa posição. Segundo, e mais importante ainda, é deixar que experimentem também outras funções em outros departamentos.

Algum tempo atrás trabalhamos com um grande hospital que queria ser mais amigável com o cliente. Pedimos a funcionários de níveis e departamentos distintos que selecionassem as melhores experiências de serviço possíveis.

 

Alguns escolheram ir à Disneylândia por um dia; outros, viajar de primeira classe pela Virgin. Demos a cada um deles um laptop e uma câmera digital, com uma condição: que cada vez que se sentissem especialmente satisfeitos com o serviço tirassem uma foto e descrevessem, por escrito, o que estava ocorrendo. Quando voltaram, nós os convidamos a viver por uns dias a experiência de serem pacientes do hospital. Por último, perguntamos o que podíamos aplicar de tudo o que foi aprendido em outros segmentos.

 



Escrito por nal123 às 13h23
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A OBRIGAÇÃO DE INOVAR  - PARTE 1

 

por Gary Hamel*

 

Em um mundo tão mutante quanto imprevisível, só ganha o jogo quem estiver disposto a reescrever periodicamente as regras de sua empresa e de seu setor.

 

Sinopse

Mudança descontínua, capitalismo sem fricção, novos competidores, convergência de estratégias e ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos são fatores que tendem a minar o sucesso das atuais estratégias. O especialista em estratégia Gary Hamel adverte nestes highlights de uma palestra proferida recentemente em Buenos Aires, Argentina, que também o ciclo de vida das estratégias estão sendo reduzido: para movimentar-se na economia pós-industrial, as empresas terão de ser capazes de dar giros com ângulo de 90 graus, porém não uma vez cada dez anos ou em momentos de crise, mas com maior freqüência.

 

Assim, a inovação deve passar a ser o valor máximo das empresas, substituindo a qualidade -que deve ser algo dado como certo. Este texto discute os diferentes tipos de inovação, as diversas formas de capital que propiciam a inovação -do capital da imaginação ao de relacionamentos -e um novo elemento: o ativismo. É preciso que as organizações criem um ambiente de trabalho tolerante com as pessoas rebeldes, que não aceitam autoridade.

A vantagem competitiva é hoje mais importante do que a vantagem comparativa entre as nações. A medida da competitividade de uma empresa não é a capacidade de competir nos Estados Unidos, na Europa ou em qualquer outro lugar, mas sim a de transformar seu setor para que gere nova riqueza.

 

Nos últimos 150 anos, a renda per capita mundial explodiu, saltando de uma média de US$ 150 para mais de US$ 10 mil. Contudo, a riqueza está distribuída de maneira muito desigual. O verdadeiro desafio de hoje não é o marketing business-to-business (entre empresas), mas o business elevado à quarta potência, para que os próximos bilhões de pessoas participem da economia. Isso não será possível sem inovação.

 

As forças que atuam

Nunca acreditei nas diferenças entre a nova e a velha economia; lá fora só existe uma economia. Contudo, desde a derrocada das ponto.com, sabemos que as coisas são diferentes.

 

Primeiro: a mudança mudou (a redundância de palavras é proposital); deixou de ser contínua para se tornar inesperada. Até uma empresa como a Cisco, supostamente uma das mais capacitadas para a Internet, perdeu uma importante oportunidade e teve de contabilizar um prejuízo de US$ 2,5 bilhões em estoques. A mudança mudou e o certo é que existem muito poucas pessoas e organizações capazes de mudar tão rápido como o mundo a seu redor.

 

Um segundo aspecto diferente é o chamado capitalismo sem atrito. A Sun Microsystems, a Microsoft e Bill Gates e muitos outros estão celebrando o fato de que a Internet nos trará um capitalismo extremamente eficiente -um capitalismo sem atrito.

 

O dilema é que a maioria das empresas ainda deve a maior parte de seus lucros ao atrito -criado pela existência de intermediários, por exemplo. Em muitos setores de atividade, particularmente o de serviços financeiros, a ignorância do cliente provoca esse atrito ao criar a necessidade de intermediários.

 

Agora, imagine um mundo em que já não existam clientes ignorantes e que caiam a zero os custos de busca e de transação - outra fonte de atrito.

 

Há alguns meses, o presidente da bolsa de valores de Nova York me contou que estava lutando para sobreviver, pois a tecnologia fez com que tudo fosse mais eficiente e as margens diminuíssem cada vez mais. Em 2000 foram realizados 11 bilhões de transações, mas os lucros depois dos impostos totalizaram apenas US$ 100 milhões, sobre o que pesou, ainda, o fato de haver clientes fracos. Nos próximos anos, todos os clientes serão poderosos. Pense num mundo em que o custo de transação caia a zero, onde não haja clientes fracos ou ignorantes nem monopólios locais. A realidade é esta: não amanhã, mas na próxima década, a Internet corroerá todas as fontes de lucros baseadas no atrito. Assim, as empresas estão em uma corrida para construir novas formas de vantagem competitiva, antes que as antigas desapareçam de vez.

 

Um terceiro aspecto diferente são os novos jogadores, as empresas que acabam de chegar ao mercado. Em qualquer setor, a maior parte da nova riqueza foi originada, na última década, pelos recém-chegados. Outra coisa que está mudando são os ciclos de vida de produtos e serviços, cada vez mais curtos, porque os consumidores se entediam mais rápido. Mais uma mudança: as boas idéias e estratégias se difundem velozmente de uma empresa a outra. Há milhares de consultores no mundo todo dedicados a transferir as melhores práticas, dos bons aos medíocres, provocando uma convergência de estratégias no setor.

 

Se você pensa em todas essas forças - mudança descontínua, capitalismo sem atrito, novos jogadores, convergência de estratégias, ciclo de vida de produtos e serviços cada vez mais curto, é bom ter em mente que tudo isso tende a solapar o êxito de suas estratégias atuais. E o ciclo de vida das estratégias também está se reduzindo.

 

Reinvenção constante e radical: dos anos 90 para o futuro

 

Para gerir este novo mundo -a economia pós-industrial-, as empresas terão de ser capazes, em primeiro lugar, de dar guinadas de 90 graus. Deverão reinventar a definição mais básica do que são e do que fazem; não uma vez cada dez anos ou em momentos de crise, mas talvez cada dois, três ou quatro anos. Há uma década, a canadense Bombardier era líder mundial de motos para neve; agora é uma das líderes em aviões a jato (e concorrente da Embraer brasileira).

Estamos chegando ao final da época do gradualismo.

 

Basta pensar no que vem acontecendo desde os anos 90, um prenúncio disso. O que as empresas fizeram para aumentar o valor das ações ou dos lucros? Tomaram três caminhos, a saber:

 

Redução de custos, reengenharia, reestruturação, comércio eletrônico.

Há milhares de empresas no mundo que, por esse caminho, fizeram com que seus lucros aumentassem muito mais rápido que suas receitas. Mas acabar com todas as ineficiências apenas não é suficiente.

 

Fusões e aquisições. Na maioria dos casos, concorrentes se reúnem e buscam maior redução de custos. Isso está correto. No entanto, tudo o que a concentração nos dá é redução de custos. Sabemos que a maior parte das fusões destrói o valor para os acionistas, como aconteceu com a Daimler Chrysler.

 

Recompra de ações no mercado para forçar a valorização. E, em minha opinião, isso é o que uma pessoa ou empresa faz quando acabaram suas boas idéias.

 

Para gerir este novo mundo, as empresas terão de ser capazes de reinventar sua definição não a cada dez anos ou em crises, mas talvez cada três ou quatro anos. Então, o que é uma inovação radical que deve prevalecer hoje? Ela pode originar-se de quatro modos:

 



Escrito por nal123 às 13h22
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A globalização pede um novo profissional

04 de setembro de 2008 às 17:30

Por Sonia Jordão 

A magnitude e a velocidade das mudanças em todo o mundo têm trazido um impacto dramático sobre as pessoas e seus locais de trabalho nos últimos tempos. E o futuro nos acena com uma aceleração ainda maior em termos de inovação, tecnologia e globalização. Heráclito, 500 anos a.C., já dizia: “Nada existe de permanente, exceto a mudança”. O problema agora está na rapidez e na propagação dessas mudanças. 

Quando há uma era de profundas modificações, o conhecimento se expande. Uma grande transformação dos últimos tempos foi sair de uma economia baseada em indústrias para entrar numa economia baseada em informações. Atualmente a quantidade de conhecimentos disponíveis é imensa, sendo necessário saber selecionar o que devemos aprender e onde investir nosso tempo, para nosso crescimento intelectual e profissional. 

Precisamos nos esforçar para melhorar nossa flexibilidade, velocidade e qualidade do trabalho realizado e, ainda, dar importância para a produtividade. Isso porque as organizações sabem que os clientes não apenas exigem produtos e serviços rápidos e com qualidade impecável: eles também querem que os produtos e serviços não sejam caros. As organizações precisam de resultados positivos. 

Tudo mudou, está mudando e deverá mudar no futuro com uma rapidez cada vez maior. Além do que ocorre nas organizações há também mudanças na maneira como nos relacionamos com as pessoas, na forma como buscamos uma vida mais longa, mais saudável e mais feliz. 

Todos os trabalhadores, independentemente de trabalharem nas linhas de produção ou nos escritórios, precisam se ver como um empresário, um vendedor especializado de serviços com uma marca especial, que seja conhecida por todos – VOCÊ. Então, se você não conseguir se vender, não conseguirá atingir o sucesso. 

A cada dia mais os profissionais precisam se preocupar em se conhecer para saber quais características possuem. Isso é importante para conseguir fortalecer suas virtudes e trabalhar os seus defeitos na área profissional. Cada dia mais as organizações procuram profissionais éticos, que tenham entusiasmo, iniciativa, responsabilidade, bom humor, competência naquilo que faz e ainda que consigam ter um bom relacionamento interpessoal dentro do ambiente de trabalho. 

Uma boa maneira de conseguir se diferenciar nesse novo contexto do mercado de trabalho é usar ao máximo a sua criatividade. Veja que criatividade é simplesmente buscar fazer de forma diferente aquilo que todos fazem de uma forma igual. Pensar uma nova maneira, mais prática, melhor, mais barata ou mais rápida de fazer as suas atividades, para conseguir atingir os resultados esperados pela Organização. Assim, o profissional que quiser crescer precisa ser criativo, a fim de achar novas soluções para os problemas do dia-a-dia. 

Tendo todo um novo mundo de informações disponíveis e conhecendo bem essas regras do jogo, você poderá se destacar e inovar. Concentre-se em observar essas pequenas diferenças entre os profissionais, lembrando-se sempre que o jogo pode mudar a qualquer hora. E apenas um bom profissional, que entenda e conheça tudo que acontece ao seu redor, será capaz de se adaptar a essas mudanças. 

E procure se lembrar sempre que os líderes não gostam de dois tipos de colaboradores: os que não fazem o que eles pedem e os que só fazem o que eles pedem. Busque fazer sempre mais e melhor. A melhoria contínua deve ser o maior desafio do ser humano. 

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante e consultora organizacional. Autora do livro: “A arte de Liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e do romance corporativo: “E agora, Venceslau? - Como deixar de ser um líder explosivo”. 




Escrito por nal123 às 13h20
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A falácia dos conselhos de administração

 

 Em que medida os conselhos de administração são culpados pela crise econômica atual? (Hugo Beit, Nova York, NY)

 

Por Jack Welch com suzy Welch | 05.02.2009 | 22h20

 

Revista Exame - Sem dúvida, olhando agora em retrospectiva, alguns conselhos poderiam ter agido com mais firmeza nas tentativas que fizeram de evitar o atual colapso financeiro. No entanto, a grande falácia da governança corporativa na crise atual não tem a ver com o que os conselhos fizeram ou deixaram de fazer, e sim com o que se esperava deles.

 

Não estamos defendendo os conselhos. No decorrer dos últimos três anos, nossas colunas os colocaram contra a parede diversas vezes. No caso específico da crise atual, porém, achamos que os conselhos têm o direito de se defender contra críticas inflamadas do tipo "Onde é que eles estavam?"

 

A resposta, na maioria dos casos, é que eles estavam onde se esperava que estivessem: fazendo seu trabalho dentro das limitações da realidade.

 

 Acionistas militantes bem que gostariam que os membros do conselho se comportassem como super-heróis e monitorassem em detalhes todas as operações da empresa num misto de contadores e policiais forenses.

 

Mas sejamos realistas. A maior parte dos conselhos se reúne um ou dois dias por mês e é formada por indivíduos envolvidos em outras atividades que consomem seu tempo.

 

Dadas as circunstâncias, é absurdo acreditar que essas pessoas - até mesmo as mais experientes e as mais bem-intencionadas delas - sejam capazes de descobrir falhas sistêmicas ou ilegalidades, sobretudo em se tratando de instituições financeiras complexas. Para isso servem os órgãos reguladores, as empresas externas de contabilidade e os controles internos de sistemas. São eles que têm a obrigação de desvendar riscos absurdos e malfeitorias diversas.

 

Os conselhos, porém, têm outra utilidade: contratar e demitir o presidente com base em seu desempenho, na qualidade de sua equipe e na coerência de seu modelo de negócios. Quando os conselhos funcionam conforme se espera, seus membros se empenham em um diálogo franco e enérgico com o presidente e seus principais auxiliares no que diz respeito à direção estratégica da companhia - e se a empresa tem os profissionais de que necessita para pôr ação seus principais projetos na velocidade certa. Eles descem às entranhas da organização para conversar com funcionários "comuns" em busca de sinais de que a visão do presidente foi compreendida e difundida e de que os valores da companhia significam mais do que o mero falatório destinado a entreter o conselho. Eles protegem os acionistas quando põem em prática sua capacidade de julgar com sensatez, e não só quando pegam a calculadora.

 

Infelizmente, até mesmo os melhores conselhos, no pleno uso de seu poder, têm poucas chances contra os modernos instrumentos financeiros que desencadearam a crise atual. Dá até para imaginar como devem ter sido as reuniões: magos das finanças, com suas apresentações fantasiosas, mostravam como fazer para tirar proveito de donos de imóveis cujas hipotecas eram atreladas a instrumentos financeiros que passavam o risco para terceiros. Disseram aos conselhos que o crédito ao consumidor estava aumentando rapidamente e que os modelos prognosticavam apenas prejuízos modestos. Deram-lhes a garantia de que, com taxas de juro baixas, os vultosos empréstimos do segmento de private equity seriam diferentes desta vez - e não como no passado. "Não se preocupem", disseram eles com convicção a seus conselhos, "estamos preparados para qualquer evento negativo".

 

É óbvio que não estavam. O conselho deveria saber disso? Não, mas o presidente e as pessoas sob seu comando imediato tinham obrigação de sabê-lo. Se não sabiam, o conselho deveria ter pressentido que faltava um elo na corrente de informações. Portanto, se alguma falta foi cometida pelos conselhos, foi esta: não ter pressentido o que se passava. É evidente que os membros dos conselhos das instituições financeiras deveriam ter pressionado mais os presidentes e as equipes executivas no que se refere aos sistemas de avaliação de riscos. Em vez disso, foram inúmeros os conselhos que esperaram até que os meios de comunicação começassem a fazer perguntas. Só então decidiram demitir seus presidentes. No futuro, talvez os conselhos não esperem pela "ratificação" da publicidade negativa para começar a agir.

 

Isso, porém, só acontecerá no momento em que os conselhos passarem a ser compostos do tipo certo de indivíduo - gente que dispondo de pouco tempo saiba julgar o que se passa e saiba agir com coragem. Gente que saiba ouvir uma apresentação feita por um executivo qualquer e que consiga diferenciar um executivo que é um vendedor superficial de outro que apostariam, sem receio, dinheiro do próprio bolso. São esses que dão tudo de si, entendem a empresa e se preocupam profundamente com ela.

 

Essa deve ser a lição de governança que devemos tirar dessa crise - além, é claro, da necessidade de cultivar expectativas realistas.

 

A lista dos culpados pela crise atual é muito longa, não há dúvida, e os conselhos fazem parte dela. Não devemos, porém, colocá-los entre os primeiros do ranking. Isso seria dar crédito demais a eles por um trabalho que não poderiam realizar.

 



Escrito por nal123 às 11h42
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10 Dicas para ser um empreendedor

 

Nunca como hoje, as empresas precisaram de verdadeiros “empreendedores”.

Cada funcionário deve ter a atitude e comportamentos de 'dono do negócio' e as empresas de sucesso são aquelas que tem em seus quadros verdadeiros 'empreendedores'.

 

Quais as principais características de um 'empreendedor'?

Aqui vão elas:

 

  1. Boas idéias são comuns a muitas pessoas. A diferença está naqueles que conseguem fazer as idéias transformarem-se em realidade, isto é, implementar as idéias. A maioria das pessoas fica apenas na ''boa idéia” e não passa para a ação. O empreendedor passa do pensamento à ação e faz as coisas acontecerem;
  2. Todo empreendedor tem uma verdadeira paixão por aquilo que faz. Paixão faz a diferença. Entusiasmo e Paixão são as principais características de um empreendedor!
  3. O empreendedor é aquele que consegue escolher entre várias alternativas e não fica pensando no que deixou para trás. Sabe ter foco e fica focado no que quer;
  4. O empreendedor tem profundo conhecimento daquilo que quer e daquilo que faz e se esforça continuadamente para aumentar esse conhecimento sob todas as formas possíveis;
  5. O empreendedor tem uma tenacidade incrível. Ele não desiste!
  6. O empreendedor acredita na sua própria capacidade. Tem alto grau de autoconfiança;
  7. O empreendedor não tem fracassos. Ele vê os 'fracassos' como oportunidades de aprendizagem e segue em frente;
  8. O empreendedor faz uso de sua imaginação. Ele imagina-se sempre vencedor;
  9. O empreendedor tem sempre uma visão de vários cenários pela frente. Tem, na cabeça, várias alternativas para vencer;
  10. O empreendedor nunca se acha uma 'vítima'. Ele não fica parado, reclamando das coisas e dos acontecimentos. Ele age para modificar a realidade!

 

Nesta semana, pense nisso. Você tem estas características?

Como é o seu pessoal?

Você já pensou em criar programas para desenvolver no seu pessoal o necessário espírito empreendedor para enfrentar os desafios deste final de século?

 

Boa Semana. Sucesso!

Professor Marins

 



Escrito por nal123 às 11h41
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A era da logística

| 05.10.2006 |

 

 

Num mundo sem fronteiras, ligado pela web e viciado em velocidade, entregar o produto certo na hora certa com o menor custo é vital para a competitividade

Por Amauri Segalla e Rachel Caires

EXAME 

Os estilistas da espanhola Zara, fabricante e rede de varejo de roupas que rapidamente está se tornando uma marca de moda globalizada, descobriram um jeito de lançar coleções numa velocidade maior do que a da maioria de seus concorrentes. Mais da metade da produção da empresa é confeccionada na sede de La Coruña, na Espanha. A fabricação é própria ou fica a cargo de pequenos parceiros instalados nos arredores da unidade. As roupas são feitas em pequenos lotes e distribuídas por caminhão para entrega na Europa ou por avião para as lojas que a rede possui mundo afora, inclusive no Brasil. Ao contratar pequenos fornecedores que atuam vizinhos à fábrica-mãe, a Zara ganhou um tempo precioso -- e tempo é quase tudo numa economia viciada em velocidade. Enquanto uma empresa que produz roupas na Ásia leva até nove meses para colocar um novo modelo nas lojas, a Zara faz isso em pouco mais de um mês. O efeito desse processo é visível. Como a rede evita a produção em massa, a renovação dos modelos é intensa. Para o consumidor, a impressão que fica (uma expressão da verdade, por sinal) é a de uma marca vibrante, com energia suficiente para apresentar novidades não a cada verão ou inverno -- mas sempre. A estratégia só funciona graças à eficiência logística da Zara, que permite que um vestido fabricado em La Coruña apareça poucas semanas depois na vitrine de uma loja como a do MorumbiShopping, na zona sul de São Paulo.

Poucos conceitos são tão mal compreendidos no mundo dos negócios quanto a logística. A experiência da Zara descrita acima poderia ser, para muitos, apenas um exemplo do bom uso de instrumentos de marketing. Também é isso. Mas o coração do sucesso da empresa é sua grande capacidade de despachar seus produtos. Isso envolve fatores como inteligência estratégica, administração da produção, gestão de parceiros e controle de estoques. Ao contrário da visão tradicional, logística é muito, muito mais que o transporte de mercadorias. Sua importância na última década tornou-se tão vital para a produtividade, a eficiência e a rentabilidade dos negócios que logística virou espertamente slogan de uma série de companhias que nada mais fazem que carregar caminhões. Mas, numa simplificação, pode-se dizer que contar com uma boa logística significa colocar o produto no lugar certo, na hora e na quantidade certa, a preços competitivos. "A logística está presente em praticamente todas as atividades empresariais", diz Adalberto Panzan, presidente da Associação Brasileira de Logística (Aslog).

Longe do ideal

A ineficiência no transporte de mercadorias provoca um alto custo para a economia dos países.Veja a distância entre as nações emergentes e desenvolvidas nesse campo

País ou região

Custo sobre o PIB

China

21%

Índia

13%

BRASIL

12%

Europa

11%

Estados Unidos

8%

Fontes: Conselho de Profissionais de Gestão de Cadeia de Suprimentos dos Estados Unidos e Centro de Estudos e Logística
do Instituto Coppead de Administração do Rio de Janeiro

 

 

Estima-se que os custos logísticos movimentem 3,2 trilhões de dólares ao ano em todo o mundo. Nos últimos anos, a globalização colocou a logística em um novo patamar. Com o aumento brutal da circulação de mercadorias e a pressão incessante por reduzir custos e aumentar as vendas, as empresas voltaram os olhos para a importância de desenvolver uma cadeia de suprimentos eficiente. Isso implica a coordenação das diversas partes envolvidas num processo produtivo -- do fornecedor da matéria-prima aos parceiros responsáveis pelo desenvolvimento do projeto, passando pela operação de frotas de transporte, pelo recebimento de encomendas e até pelo recolhimento de pagamentos. Em certo sentido, é possível comparar os bens que circulam no mundo com a avalanche de informações presentes na internet. Tanto as mercadorias "físicas" como as "virtuais" estão se tornando cada vez mais abrangentes, exigindo das empresas uma rápida adaptação para atender a um mercado em permanente mudança.

Para tornar sua cadeia de suprimentos mais ágil e competitiva e dedicar mais tempo ao próprio negócio, empresas como a Cisco Systems, maior fabricante mundial de equipamentos de rede para internet, terceirizam grande parte de sua produção. Esse processo exige elevado grau de planejamento logístico, já que envolve parceria com dezenas de outras empresas. A própria Cisco admite que a terceirização lhe permitiu crescer mais depressa do que se operasse as próprias unidades de montagem de equipamentos. Na indústria automobilística, com seus centenas de fornecedores, a sofisticação da logística é vital. Em sua fábrica em Bangalore, na Índia, a japonesa Toyota exige que a entrega de peças seja feita just-in-time -- na quantidade necessária e no momento certo. As entregas na fábrica de Bangalore acontecem a cada 2 horas e com um índice de falhas próximo de zero.

No Brasil, os serviços logísticos sofrem com os gargalos históricos que impedem que o país cresça no mesmo ritmo de emergentes como a China. Rodovias precárias, linha ferroviária ultrapassada, aeroportos insuficientes, portos defasados são obstáculos à expansão acelerada e à sofisticação do negócio. Mesmo com todas as deficiências estruturais, o setor vem registrando bons índices de crescimento. Em 2005, a logística movimentou aproximadamente 214 bilhões de reais no país, valor que deverá ser 20% maior neste ano. Mas há muito para ser feito, especialmente no desenvolvimento tecnológico. Segundo um estudo da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getulio Vargas, 44% de todas as empresas instaladas no Brasil empregam alguma tecnologia em logística. Nos Estados Unidos, esse percentual é quase duas vezes maior. "Um país só se desenvolve de verdade se concentrar esforços para modernizar suas operações logísticas", diz Panzan, da Aslog. "Sem isso, ficará relegado a um segundo plano no cenário econômico internacional

 

 



Escrito por nal123 às 11h39
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Gestão de  Pessoas - A Avaliação 360 graus.

 

Por conta das pressões advindas da competitividade após os anos 90,várias empresas têm buscado alternativas ou modelos de avaliação de desempenho mais condizentes com as atuais necessidades organizacionais e do público interno.Percebe-se, claramente, a necessidade de propiciar um ambiente de trabalho mais desafiador e estimulador, descentralizando e delegando responsabilidades, otimizando os sistemas de remuneração e propiciando benefícios flexíveis.Para fazer frente às expectativas organizacionais, procura-se, assim,pessoas com certo grau de auto conhecimento pessoal e profissional e que possuam competência interpessoal, atuando de maneira assertiva em suas relações de trabalho.

 

É   bem   pouco   provável   que   uma   pessoa   consiga   obter autoconhecimento pessoal e profissional, bem como a habilidade da assertividade, se não receber feedback a respeito de seu comportamento na empresa, ou seja, sobre o que faz de correto e sobre os pontos em que necessita de ajustes. Nesse contexto, faz-se necessário criar instrumento para auxiliar a pessoa a se reposicionar, e a Avaliação 360 Graus poderá servir para atingir este objetivo.Entende-se por Avaliação de Desempenho 360 graus aquela que pressupõe uma comparação entre a percepção dos pares no trabalho, do superior imediato, dos   subordinados diretos, clientes, fornecedores, e a percepção que o ocupante do cargo tem de si mesmo, no exercício das atividades, fechando, assim, um círculo de 360 graus.

 

Contudo, esse instrumento não deve estar dissociado de outras práticas de gestão de pessoas numa empresa. Processos como remuneração,seleção e desenvolvimento e avaliação de desempenho devem estar integrado se focados para a realização das estratégias organizacionais.Cabe à área de Recursos Humanos fazer uma análise dos dados obtidos na avaliação e iniciar o processo de feedback, em que cada participante terá conhecimento da sua avaliação. Tal feedback consiste na auto-avaliação e nos resultados dos questionários de avaliação respondidos pelas pessoas que estabelecem contato com o avaliado. Por meio de um relatório individual são demonstrados os gaps existentes entre a sua auto-percepção e a percepção das pessoas pesquisadas.

 

Os objetivos principais do Sistema de Avaliação 360 Graus são:

 

    propiciar um feedback objetivo e cuidadoso, que possa identificar e desenvolver competências, habilidades e comportamentos de um empregado ou de vários;

 

    melhorar a comunicação entre as pessoas da equipe, estimular o líder ou facilitador, bem como fornecer sustentação para o trabalho em equipe;

 

    contribuir com informações relevantes para os processos de promoção dos empregados, plano de carreira e sucessão;

 

    estimular a busca pelo conhecimento, maximizando as atividades de treinamento e reciclagem dos empregados;

 

    provocar mudanças na cultura organizacional da empresa;

    estimular o empregado à busca de melhoria contínua, principalmente quando a avaliação fizer parte de um sistema integrado de desenvolvimento profissional, premiações, bônus ou promoções.

 

O pressuposto é o de que as organizações necessitam de pessoas capazes de realizar seus trabalhos com qualidade, ser proativas, saber trabalhar em equipe, ter competência interpessoal, ser assertivas, saber lidar com os conflitos internos na empresa, entre tantas outras habilidades.

 

Cabe, assim, perguntar: De que forma o empregado pode atingir tais objetivos e qualificações sem que a organização propicie a ele uma avaliação  sobre seu modo de agir e realizar os trabalhos na empresa?

 

 

Bibliografia recomendada

 

BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de

operação. São Paulo: Makron Books, 2001.

 

EQUIPECOOPERS&LYBRAND.Coord:VicentePicarelliFilho. Remuneração

estratégica - nova vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1996.

 

EQUIPECOOPERS&LYBRAND.Coord:VicentePicarelliFilho. Remuneração

por habilidade e por competências: preparando a organização para a era das

empresas de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, 1999.

 

LODI, João Bosco. A entrevista: teoria e prática. 7.ed. São Paulo: Pioneira, 1991.

 

Coleção Gestão Empresarial

Editora Gazeta do Povo

 

 Maria Alice P. Moura e Claro

Daniele Cristine Nickel



Escrito por nal123 às 10h27
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Controle das Emoções é Obra da Inteligência

 

A emoção determina a inteligência. Em praticamente todas as áreas da ciência, os especialistas concordam que a capacidade de controlar os sentimentos e as emoções está relacionada à inteligência emocional.  Os pesquisadores acreditam que a capacidade de adiar a recompensa é uma habilidade. É uma vitória do racional sobre os impulsos.  Trata-se de uma característica da inteligência emocional, que não aparece nos testes de Q. I.

 

A descoberta não foi feita por Daniel Goleman,  autor do livro “Inteligência emocional”. No início da década de 70, o pesquisador Walter Mischel, da Universidade de Columbia, relacionou a capacidade de esperar recompensas e o sucesso na vida adulta. Ele reuniu um grupo de crianças, entregou a cada uma um biscoito e pediu que esperassem um tempo antes de comê-lo.

 

Algumas comeram imediatamente o biscoito. Em seguida, deu a todas as crianças mais um biscoito e disse que aquelas que conseguissem esperar, ganhariam mais. As mesmas crianças comeram imediatamente. O cientista observou que as crianças que conseguiam esperar a recompensa conversavam com as outras.

 

Ele acompanhou o grupo até a adolescência e descobriu que as que souberam esperar tinham melhor desempenho na escola e na faculdade. Algumas pessoas podem ter um QI alto e uma boa inteligência emocional, mas muitos indivíduos inteligentes não sabem trabalhar suas emoções. Quando os otimistas falham, costumam atribuir o fracasso a algo que podem mudar. Não encaram o problema como uma deficiência pessoal.

 

As habilidades emocionais mais visíveis são aquelas que reconhecemos com maior facilidade, como empatia e amabilidade.  O otimismo, por exemplo, é uma medida de auto-estima.  De fato, as pessoas com uma visão otimista da vida tendem a enfrentar obstáculos e retrocessos como situações temporárias e, portanto, suportáveis.  Os pessimistas levam tudo para o lado pessoal.  Eles vêem o mundo como uma ameaça permanente.   No mundo dos negócios, o QI é importante para ser contratado.  Mas a inteligência emocional serve para promovê-lo. 

 

Um exemplo:  os atletas são altamente treinados, mas, às vezes, fracassam devido a algum problema emocional como autoritarismo, ambição exagerada e conflitos com colegas de trabalho.

 

(Alfredo Castro Neto) Psiquiatra infantil e professor convidado do curso de es-

pecialização em neurologia infantil da PUC-RJ.

 

http://www.idph.net

potencial.humano@idph.netIDPH

 

 



Escrito por nal123 às 10h26
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Gestão voltada à eficácia


Não pretendo apresentar, aqui, toda uma "teoria econômica da ciência da gestão", pois não possuo uma. Minha intenção não é, muito menos, oferecer uma fórmula mágica, uma "lista de tarefas" ou um "procedimento" que faça o serviço pelo gerente. Cabe a ele tal trabalho - trabalho duro, exigente, cheio de riscos. E, embora haja por aí muita máquina para reduzir o esforço, ainda não inventaram uma máquina que dispense o trabalho - e muito menos o raciocínio.

Mas digo, sim, que sabemos organizar o trabalho de administrar com vista à eficácia econômica e como fazê-lo com objetivos e resultados. A resposta às três principais questões (...) é conhecida, e está aí há tanto tempo que já não deveria causar surpresa a ninguém.

1. Qual a função do gerente? Canalizar recursos e iniciativas da empresa para oportunidades que prometam resultados economicamente consideráveis. Soa banal - e é. Mas qualquer análise que já vi ou fiz sobre a alocação real de recursos e energia em uma empresa nitidamente mostrava que o grosso do tempo, do trabalho, da atenção e do dinheiro vai, primeiro, para "problemas", e não para oportunidades, e, segundo, para áreas nas quais até um desempenho espetacular terá impacto mínimo sobre os resultados.

2. Qual o principal problema? É, basicamente, a confusão entre eficácia e eficiência - entre fazer a coisa certa e fazer certo as coisas. É difícil achar algo tão inútil quanto fazer com grande eficiência algo que simplesmente não deveria ser feito. Entretanto, nossas ferramentas - sobretudo conceitos contábeis e dados - são todas voltadas à eficiência. O que precisamos é de um jeito de identificar áreas de eficácia (de possíveis resultados relevantes) e de um método para nos concentrarmos nelas.

3. Qual o princípio? Isso, também, muita gente sabe - ao menos como proposta geral. A empreitada comercial não é um fenômeno da natureza, mas da sociedade. Em uma situação social, contudo, os fatos não ocorrem segundo a "distribuição normal" de um universo natural (ou seja, não são distribuídos segundo a curva gaussiana). Em uma situação social um pequeno número de acontecimentos - de 10% a 20%, no máximo - responde por 90% de todos os resultados, enquanto a grande maioria responde por 10% ou menos dos resultados.

É o que se vê no comércio. Entre milhares de clientes, um punhado gera o grosso dos pedidos; entre centenas de produtos, um punhado gera o grosso do volume - e assim por diante. É o que se vê no mercado, no uso final, em canais de distribuição. E é o que se vê nas vendas: entre centenas de vendedores, um punhado sempre gera dois terços ou mais de todos os negócios novos. É o que se vê na fábrica, onde poucos lotes respondem pelo grosso do volume produzido. E na pesquisa - onde, em geral, um punhado de sujeitos no laboratório produz todas as inovações importantes.

Isso é parte do último e do mais crucial requisito (...): a coragem de não arredar pé de uma decisão lógica, apesar de todos os pedidos para que esse ou aquele produto recebam outra chance, e apesar de álibis específicos como o da contabilidade - "isso absorve o custo fixo" - ou o da gerência de vendas - "precisamos de uma linha de produtos completa" (claro que nem sempre um álibi desses é infundado, mas o ônus da prova é de quem o apresenta). Infelizmente, não conheço nenhum procedimento ou guia básico para a coragem na gestão.

O que esbocei neste artigo é o verdadeiro trabalho do gestor. Como tal, exige que ele ataque o problema de elevar a eficácia da empresa sistematicamente - com um plano de ação, com um método de análise e com uma compreensão das ferramentas necessárias.


E, embora o trabalho a ser feito possa parecer diferente em cada empresa, uma verdade básica estará sempre presente: todo produto e toda atividade de uma empresa começam a envelhecer assim que são criados. Todo produto, toda operação e toda atividade de uma empresa deveriam, portanto, ser submetidos a um teste a cada dois ou três anos. Deveriam ser examinados da mesma forma que examinamos uma proposta para lançar um novo produto, uma nova operação, uma nova atividade - com orçamento, pedido de alocação de verbas e por aí vai. Para cada um, é preciso indagar: "Se já não estivéssemos nessa área, entraríamos nela agora?" E, se a resposta for "não", a questão seguinte deveria ser: "Como sair disso, e com que rapidez?"




Escrito por nal123 às 10h19
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Confira os riscos do exagero no trabalho, segundo especialista em Neurologia

25 de fevereiro de 2009 às 00:08

 

Por Karin Sato - InfoMoney

 

"Estudos têm demonstrado que o excesso de trabalho está associado a reações do istema endocrinológico e imunológico, alteração do padrão do sono, fadiga, depressão, hábitos de vida prejudiciais à saúde e ao aumento do risco de doenças cardiovasculares",  explica o doutor em Neurologia pela Unicamp, Ricardo Teixeira, que também dirige o Instituto do Cérebro de Brasília.

Segundo ele, além dessas complicações, uma pesquisa publicada recentemente pelo American Journal of Epidemiology revelou que pessoas que trabalham até 40 horas por semana têm melhor desempenho cognitivo (funcionamento de cérebro) do que aquelas que trabalham mais de 55 horas.

Sobre a pesquisa

O levantamento foi realizado da seguinte maneira: mais de 2 mil voluntários ingleses com média de idade de 51 anos foram acompanhados durante cinco anos.

Quanto mais horas de trabalho, piores os resultados em testes de habilidades verbais (vocabulário e fluência), assim como de funções executivas.

"Os resultados foram significativos, mesmo quando corrigidos para diversos fatores demográficos, como idade e nível educacional, e marcadores de saúde (doenças cardiovasculares, transtornos do sono e estresse psicológico). Isso significa que não foi possível responsabilizar nenhum desses fatores específicos pelos resultados", explica Teixeira, para quem ainda resta uma pergunta a ser respondida pela ciência: se os excessos no trabalho podem representar um fator de risco para a demência na terceira idade.


URL :: http://www.administradores.com.br/noticias/confira_os_riscos_do_exagero_no_trabalho_segundo_especialista_em_neurologia/21138/

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Escrito por nal123 às 10h18
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Como nasce um paradigma!

 

Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula, em cujo centro puseram uma escada e, sobre ela, um cacho de bananas.

 

Quando um macaco subia a escada para apanhar as bananas, os cientistas lançavam um jato de água fria nos que estavam no chão.

 

Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada, os outros enchiam-no de pancadas.

 

Passado mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentação das bananas.

 

Então, os cientistas substituíram um dos cinco macacos.

 

A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo rapidamente retirado pelos outros, que o surraram.

 

Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não mais subia a escada.

 

Um segundo foi substituído, e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto participado, com entusiasmo, da surra ao novato.

 

Um terceiro foi trocado, e repetiu-se o fato.

 

Um quarto e, finalmente, o último dos veteranos foi substituído

.

Os cientistas ficaram, então, com um grupo de cinco macacos que, mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse chegar às bananas.

 

Se fosse possível perguntar a algum deles porque batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza a resposta seria:

 

"Não sei, as coisas sempre foram assim por aqui...".

 

Você não deve perder a oportunidade de passar esta história para seus amigos, para que, vez por outra, questionem-se porque estão batendo...

 

"É MAIS FÁCIL DESINTEGRAR UM ÁTOMO DO QUE UM PRECONCEITO".

Albert Einstein

 



Escrito por nal123 às 10h11
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A ANSIEDADE MATOU A VENDA!

 

Eu diria: a ganância matou a venda!

 

Luiz Marins

 

            Chego no balcão e sou prontamente atendido pelo vendedor. Quando eu comecei a dizer a ele o que eu queria, chegou um outro cliente e ficou ao meu lado. Imediatamente o vendedor virou-se para esse outro cliente e disse: “ – Um momento eu já vou atendê-lo”. O vendedor voltou-se para mim e disse: “ – Pois não, desculpe, o que mesmo o senhor deseja?”. Quando comecei novamente a dizer o que queria chegou um terceiro cliente. O vendedor me pediu licença e dirigiu-se ao terceiro cliente e disse: “ – Um momento eu já vou atendê-lo”. Voltou-se novamente para mim, pediu desculpas e disse: “ – Pois não, vamos lá então...”.

            Desde o momento da chegada do segundo cliente, eu percebi pelos olhos, pelo jeito e comportamento do vendedor que ele não estava prestando a mínima atenção ao que eu estava dizendo. Ele estava preocupado em não perder os outros dois clientes ao meu lado. A cada dois minutos, enquanto eu tentava explicar o que queria, ele virava-se para os dois clientes e dizia:          “ – Só mais um momentinho que já vou atendê-los”. E novamente voltava-se para mim querendo que eu fosse o mais rápido possível.

            Quando percebi que ele estava mais preocupado em vender para os outros dois clientes do que ouvir o que eu queria, acredite, chegou um quarto cliente, contando comigo.  E ele novamente virou-se para essa quarta pessoa e disse: “ – Um momento e eu já vou atendê-lo”.

            Não tive outra reação a não ser me despedir e ir embora sem comprar. Fiquei por uns minutos na porta da loja observando. Ele fez a mesma coisa com os demais clientes. Não ouviu nada do que eles lhe diziam e a cada instante virava-se para os demais e dizia: “ – Só mais um momentinho que já vou atendê-los”. Pouco tempo depois, todos os clientes saíram da loja sem comprar.

            O que aconteceu? Ocorreu que a ansiedade de querer vender para todos os clientes que chegavam fez com que ele não vendesse para nenhum. Todos os clientes com quem conversei disseram que viam nos olhos do vendedor que ele não estava ouvindo nada do que diziam. Ele queria vender para o “outro” e o “outro” e o “outro” e assim não vendeu para ninguém! Na ânsia de querer ganhar comissão de vendas, sozinho, ele não deixava que outros colegas atendessem os novos clientes que chegavam. Ele queria tudo para ele. Não vendeu. Não ganhou nada. Nem a empresa!

            Será que isso que aconteceu comigo e acontece todos os dias, com dezenas de clientes e vendedores, também não está acontecendo conosco em nossa vida pessoal e profissional?

            Seja em vendas ou no que for que façamos, será que nossa ansiedade não está nos impedindo de vencer, de atingir nossos objetivos? Será que não estamos fazendo uma tarefa qualquer, pensando o tempo todo na próxima, na próxima e na próxima sem prestar atenção ao que estamos fazendo no momento? E tudo sai mal feito? E tudo é feito pela metade, sem qualidade?

            Assim como a ansiedade matou a venda, poderá “matar” você também, tanto pessoal como profissionalmente. Faça as coisas, uma de cada vez, com sentimento de fazer, prestando toda a atenção aos detalhes e com comprometimento. Ouça as pessoas. Olhe nos olhos. Seja rápido, mas eficaz! “Pressa” não é rapidez. Deixe os outros ganharem aquilo que você não pode ganhar. Só assim você vencerá! Perca a ansiedade!

            Nesta semana, pense nisso. Boa semana. Sucesso!

 



Escrito por nal123 às 10h10
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27 de fevereiro de 2009 às 04:13

LIDERANÇA E PERFORMANCES DE GESTÃO (IV)


Álvaro Monteiro (*)
Ph.D., Prof. Universitário Associado
Consultor Sénior People&Business SQT - Siemens Qualificação e Treino

“ Gerir é como tomar um banho. Primeiro, lavamo-nos. Depois, em segundo lugar, pensamos. O problema com os gestores de hoje é que demasiados deles estão a tomar duches. “ – Antoine Riboud, Director BSN (Francesa).

DECISÔES DE ACÇÃO IMEDIATA

Quais as vantagens de não tomar uma decisão ou decidir consciente de que qualquer direcção seguida provocará agitação junto à gestão de topo? Para quem a esta hora ainda está no duche, farei referência a uma história sobre o Presidente Harry Truman (33º Presidente EUA – 1945/53), utilizada no Programa de Gestão Avançada da Harvard Business School para dar resposta a possíveis indagações.

“ Quando Truman teve de tomar uma das mais difíceis decisões da história se deveria ou não lançar a bomba atómica sobre o Japão – ele lutou com o problema, revendo os prós e contras, e depois deu aos militares a autorização para seguir em frente. Depois de tomar a decisão, Truman disse ao assessor, Clark Clifford, que foi para a cama, dormiu profundamente a noite inteira, e nunca repensou o assunto. “

A decisão de Truman desencadeou uma tempestade de controvérsias que ainda hoje perduram. Mas a sua posição como líder de decisão permanece com o facto de que ele reconheceu o seu dever de tomar decisões difíceis independentemente da controvérsia que elas iriam suscitar ou os riscos que a sua popularidade poderia correr. Ele aceitou isso como parte do desafio da liderança. Muito tempo no duche faz isso: moleza. Diante de uma decisão que poderá voltar-se contra quem a tem de tomar, as vozes e a moleza tomam conta e paralizam. Sabendo que toda a repercussão pode vir a ocorrer, se estivermos convencidos de que a decisão a tomar é a correcta, podemos então acrescentar um minuto aos três do tempo de duche e ter uma noite de sono tranquilo como o Presidente Truman e nunca olhar para trás. O conselho fica. Se for necessário modificar decisões sempre que a necessidade o exija, apesar de não ser agradável repensar ou ouvir as vozes no duche de que errou, o que importa é que a sua empresa e a equipa estão depois do momento da decisão, mais perto do objectivo final, conquistando terreno ao “ inimigo “ graças à agilidade e capacidade de decisão.

Estas são as reais performances de gestão e a maneira de encarar a dinâmica da tomada de decisão de acção imediata, ministradas no programa do curso de análise de problemas e tomadas de decisão para dirigentes e quadros do Grupo Siemens Portugal da responsabilidade do SQT, tornando os participantes mais decididos, mais criativos, colaborativos, visionários, projectando-os para além da multidão, ingressando no Clube dos Líderes de Acção Imediata.

As decisões são sempre tomadas sob as seguintes condições:

• Certeza, onde os estados da natureza são perfeitamente determinados;
• Risco, conhece-se a probabilidade da ocorrência dos estados da natureza;
• Incerteza, não se tem nenhuma informação sobre os estados da natureza.

A teoria clássica da decisão, originada no início do século XX, como um desenvolvimento da teoria económica clássica, assume que gestores são sempre racionais, que eles têm informações perfeitas sobre os problemas e as suas alternativas, e que eles possuem uma especificação completa dos objectivos para serem maximizados. Será que é tanto assim como se diz? Vejamos: A teoria da decisão comportamental, entretanto, assume que os decisores têm conhecimento imperfeito sobre os problemas e as suas alternativas, e que eles são incapazes ou relutantes em fazer uma avaliação racional da melhor decisão possível. Simon, Apud KROENKE (1992), usou o termo racionalmente limitados ao se referir a procedimentos de decisores trabalhando dentro dos seus limites de conhecimento do problema e as suas incapacidades ou relutâncias para tomar uma decisão racional. March, apud KROENKE (1992) expandiu estas ideias quando ele definiu o termo racionalidade contextual. Este modelo reconhece que pessoas tomam decisões sob pressão num ambiente complexo envolvendo muitas decisões e múltiplos critérios para cada decisão, com limitado conhecimento e tempo.

Uma extensão final foi desenvolvida por O'Reilly, apud KROENKE (1992), definindo que o processo de tomada de decisão frequentemente trabalha no sentido contrário à ordem em que foram relacionadas as cinco actividades do processo de solução de problemas.

Em vez de livremente identificar alternativas e racionalmente seleccioná-las, os decisores começam pela identificação de um ou poucos resultados que eles consideram aceitáveis. Forçam o processo de tomada de decisão, assim que geram um destes resultados. Este modelo é chamado de processo de decisão com resultados forçados.
Resumidamente, a teoria da decisão surgiu a partir da teoria económica no começo do século passado. Evoluiu de uma orientação bastante simples e matemática para uma orientação mais pragmática, política. Hoje, os decisores procuram conhecimentos para equilibrar muitos factores numa conotação política complexa, sob condições de conhecimento limitado e tempo. Um dos maiores erros que o programa de análises de problemas e tomadas de decisão do SQT preconiza é o gestor seguir uma tendência de imitar os modelos de tomadas de gestão e a metodologia do mês. Isso deixa o gestor sem criatividade, força, direcção e foco. Nada de juntar e combinar. Observar sim as práticas de cada um na organização e usá-las como modelos para situações idênticas ou específicas, excluindo as imitações de quem se exprime quantitativamente para mostrar resultados ou para alcançar o sucesso.
Visitando a história vemos que a estrutura de gestão do passado apresentava-se como uma hierarquia de comando e controle.

Hoje, a organização da transformação achatou essa hierarquia e quebrou os tradicionais trajectos de tomada de decisão para permitir uma resposta rápida por parte de todos os níveis da empresa. As vantagens não se fizeram esperar: ao rejeitar os constrangimentos burocráticos, a empresa aproveita muitos canais de acção diferentes, incluindo as equipas multifuncionais possibilitando criar as joint-ventures entre as OG’s (Operating Groups) e os fundos para inovação que encorajam projectos à margem do orçamento geral.

Também é assim que se firmam as alianças estratégicas com clientes e fornecedores. Portanto, estes tipos de colaborações tornam o poder hierárquico obsoleto. Assim, aqui está a prova de que não é só juntar e combinar.
O gestor que pretende mudar a marcha tem de aprender a operar sem a bengala da hierarquia que outrora determinou a autoridade e responsabilidade.
Como a acção se realiza por meio de relações de colaboração, o gestor tem a responsabilidade de descobrir e criar relações que tornarão a sua empresa mais competitiva. A sua influência decorrerá do papel que desempenhará em desenvolver tais redes.

GERIR O FUTURO COM UMA PITADA DO PASSADO

Gerir é mais do que uma ciência; é história. Por exemplo, o termo empowerment foi primeiro um termo político utilizado por estudantes activistas; a gestão participativa e o envolvimento do empregado eram ideias periféricas de um grupo limitado de idealistas.

Hoje, de facto já aceitamos uma nova ideia de organização e podemos dizer que esta foi aceite como modelo – um modelo mais achatado, mais focado, mais rápido e mais orientado para o cliente e que inclui equipas e projectos, mais contacto funcional cruzado, mais parcerias com clientes e fornecedores, mais alianças estratégicas, mais consciência das responsabilidadades.

Agora pergunto em tom de fecho: mas, quantos ou quantas organizações ou gestores atravessaram a “ margem do caudal “ ou saíram do “ duche “ e chegaram a esta nova maneira de decidir ou trabalhar?

“ Nunca vacile – decida-se e actue . “ – Margaret Thatcher.

am.egnegocios@gmail.com

Publicado no SEMANÁRIO ECONÓMICO Nº 809 de 12 Julho de 2002, Caderno MANAGEMENT - pág. 6 – Recursos Humanos.


Link: http://www.administradores.com.br/artigos/lideranca_e_performances_de_gestao_parte_4/28308/


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Escrito por nal123 às 10h05
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27 de fevereiro de 2009 às 04:09

LIDERANÇA E PERFORMANCES DE GESTÃO (III)


Álvaro Monteiro (*)
Ph.D., Prof. Universitário Associado (Doutorado)
Consultor Sénior People&Business SQT - Siemens Qualificação e Treino

“ Aí tens o homem como ele é, culpando as botas pelas falhas dos pés. “ – Samuel Bexkett, escritor irlandês, Prémio Nobel (1906-89).

CAPACIDADE DE LIDERANÇA NAS “ TRINCHEIRAS “ (**)

“ Distribua as forças para defender os pontos estratégicos; exerça vigilância na preparação, não seja indolente. Investigue profundamente a verdadeira situação, espere secretamente que eles abandonem a vigilância. Espere até que eles saiam das suas praças fortes e depois agarre o que eles amam “ – escreve Sun Tzu, A Arte da Guerra.
As grandezas morais contam-se entre os elementos mais importantes da tomada de qualquer posição. É o espírito que impregna a “ guerra “ no seu todo. Impõe-se antecipadamente à vontade que guia a massa das forças, fazendo de certo modo, corpo com ela, sendo esta vontade, uma grandeza moral em si mesma. É o ascendente moral que fundamenta a autoridade, permitindo que um homem conduza outros. Este ascendente assenta, em grande parte, na virtude do exemplo, no espírito de justiça, no gosto da equidade, no respeito pelo outro, na honestidade intelectual, na recusa do desprezo e da demagogia, que são atitudes éticas.

As forças morais existem no estado latente em todo o ser humano, e, são as grandezas morais que condicionam a vontade de lutar nas “ trincheiras “, nos campos da batalha económica, o mercado, no relvado dos grandes desafios. Na verdade, não existe vontade de agir sem motivação profunda e não há motivação sem forças morais; e a motivação é necessária para participar na acção de liderar, aos responsáveis que assumem a angústia dos riscos que correm.
No momento crucial, o líder de um exército comporta-se como aquele que, uma vez atingido o cimo da escada, a deixa cair para trás “ – Sun Tzu.

ESTIMAR A CAPACIDADE PSICO-SOCIOLÓGICA DAS “ TRINCHEIRAS “

Coesão, Confiança, Percepção da Legitimidade da Acção e Situação Pessoal. É a medida destas diferentes componentes que permite estimar a capacidade psico-sociológica das “ trincheiras “.
Os pequenos fracassados, quando esforços executados com honestidade e que foram rapidamente corrigidos e com os quais se aprendeu algo devido a tentativas efectuadas por pessoas vulgares que pretendiam obter resultados extraordinários, devem ser apoiados, mas nunca encorajados a continuar, e, muito menos, tolerar o trabalho mal feito, o mau planeamento, o excesso de confiança, o vedetismo, os descuidos intencionais, a arrogância e outras coisas semelhantes. Aquilo que eu quero dizer é o seguinte: os erros humanos são inevitáveis – sobretudo quando se trata de um desafio novo e complexo. Portanto, acelerem o passo e acabem com eles – agora, enquanto ainda são pequenos e podem ser resolvidos.
Estamos na altura ideal para construir um perfil de descarrilamento e apostar na capacidade de liderança nas “ trincheiras “.
Quando as pessoas se tornam membros de um grupo de trabalho, é esperado que cumpram determinadas obrigações e desempenhem tarefas que são importantes para a eficácia do grupo.
Quando as pessoas percebem aquilo que é esperado delas e sentem que são consideradas como membros legítimos da equipa irão atingir uma excelência inacreditável.
E é isso mesmo que quero dizer: as pessoas possuem uma vontade irresistível e natural para se envolverem e as pessoas realmente envolvidas podem fazer tudo aquilo que quiserem. Não é de surpreender que os papéis e responsabilidades tenham de estar bem definidos. Definidos com precisão. Claros como a água e moldados várias vezes. Avaliados e Respeitados. Permitam-me dizer mais uma coisa a favor do espírito de equipa e de corpo – a coesão. Os objectivos criam um estado de espírito determinado e decidido. A determinação resulta em persistência, coragem, moral e fé. Cria confiança, zelo e lealdade. Garante um poder estável e vontade de vencer – uma competência emocional. A liderança das “ trincheiras “ resulta de uma acção com vigor, resolução e confiança; não se pode perder a perspectiva, nem hesitar. Ao decidir movimentar-se, não pode haver vacilação nem indecisão. Qualquer vacilação irá resultar em desânimo geral e na falta de confiança no líder. A verdadeira sabedoria está numa rigorosa execução, na percepção da legitimidade da acção, uma vez tomadas as decisões. Mas mantenha a disciplina e exija a disciplina, a educação, o respeito mútuo pela equipa. Um negócio que arranca ou uma equipa que tem um novo desafio, é espaço de entusiasmo, de liberdade, de criatividade. A autonomia dada a cada um não faz sombra ao espírito de equipa. Contudo, a autonomia que apela à livre expressão de si faz com que as diferenças entre as pessoas se exacerbem, mas fiquem provisoriamente ocultas pela intensidade da acção.

As “ trincheiras “ nas quais as equipas estão pouco ou nada estruturadas oferecem um terreno ideal para os jogos de influência.
O líder não poderá senão recordar regularmente a regra do jogo e as prioridades colectivas, sublinhando que a “ guerra intestina “, ainda que seja compreensível, afastam o conjunto da equipa dos objectivos a que se propôs. Mais explícito não posso ser; basta recordar, sexta-feira, 14.
De facto, as lutas interpessoais, os ataques e “ golpes de pontapé “ a que nos habituamos a ver em reality shows, nada abona, como vão os nossos valores e força de moral, os jogos de influência ligados ao desenvolvimento exarcebado do individualismo e os conflitos de valores entre egoístas e altruístas afastam o trabalho de equipa. A equipa vive então um choque: o da ruptura do colectivo. O líder deverá usar a sua grandeza de carácter e confiança para repor a ordem. Se não bastar, recordar a visão partilhada do objectivo em vista e sublinhar que não aceita deixar que a “ trincheira “ se transforme numa colecção de indivíduos manobrando cada um pela sua realização pessoal, deverá cortar e separar-se daqueles que se obstinam em compreender apenas o seu ponto de vista pessoal. O indivíduo, que se alimenta de jogos de influência e de manipulações, saciado de egoísmo, o dever do líder é o de lhe fazer adoptar um mínimo de espírito de equipa ou obrigá-lo a ir-se embora. A última componente das forças morais, a situação pessoal, deve decorrer de uma “ regra do jogo “ transparente e escrupulosamente respeitada – tanto em tempo de “ treinos “ como em “ campeonato “. É precisa muita confiança, coragem e um prazer pelo desconhecido, para ser um líder nas “ trincheiras “ e não tem nada de improvisação. Desviando o rumo para a estratégia empresarial, a motivação do pessoal, as forças morais nas “ trincheiras “, são vividas como se tratasse de “ batalhas “ militares, em que as posições são a participação no mercado e também o orgulho, o que pode ser o nervo da “ guerra “, e, a capacidade de liderança e efeito de surpresa é de uma excelência de espírito e raciocínio táctico.

(**) – unidades, divisões ou departamentos, e, ou até mesmo, estádios de futebol.


am.egnegocios@gmail.com

Publicado no Semanário Económico - Caderno Management - Portugal


Link: http://www.administradores.com.br/artigos/lideranca_e_performances_de_gestao_parte_3/28307/


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Escrito por nal123 às 10h04
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27 de fevereiro de 2009 às 04:05

LIDERANÇA E PERFORMANCES DE GESTÃO (II)


Álvaro Monteiro (*)
Ph.D., Prof. Universitário Associado (Doutorado)
Consultor Sénior People&Business SQT - Siemens Qualificação e Treino

“ A liderança é uma poderosa combinação de estratégia e carácter. Mas se tiver de passar sem um, que seja estratégia. “ – General H. Norman Schwarzkopf (n. 1934).

AINDA A GRANDEZA DE CARÁCTER

“ Quem sou eu? Que exemplos tenho dado? Que valores tenho transmitido? São poucos os que admitem as suas próprias fraquezas. Um líder preocupa-se com as suas próprias limitações e procura o aperfeiçoamento interior. Quando do alto, esmagadoramente, exige a excelência de outros, mas nunca corrige os seus próprios problemas, nunca poderá agir com confiança, muito menos com grandeza de carácter. A cultura da liderança decidida não se pode dar ao luxo de encobrir as limitações e os erros. Quadros de empresas sem grandeza de carácter; mais agravante ainda, quando têm consciência da sua falta de capacidade e receio de se aperfeiçoarem, nunca devem ser postos ou conduzidos para posições de poder. As conclusões do recente estudo da empresa de recursos humanos Ad Capita International Search e da Cranfield School of Management ao perfil da gestão “ à portuguesa “ servem perfeitamente de exemplo ilustrativo: autocracia, individualismo, fuga às responsabilidades, incapacidade de trabalhar em equipa, desprezo pelo planeamento e a falta de visão estratégica e orientação para o serviço ao cliente.
Digam-me com toda a honestidade: algum dia, será possível esculpir uma estátua de um líder com grandeza de carácter talhada para o comando a partir de um bocado de barro seco ou madeira podre? “ Desenrascanço “, salário das arábias, formalismo e exigência pelo trato de “ senhor doutor ou engenheiro “, não é o exemplo para encorajar as pessoas a lutarem pela excelência e desejarem a mudança. As organizações são o reflexo de quem as gere e lidera. Isto é treino básico. Entregue hoje mesmo o lugar que ocupa a um verdadeiro líder, se fizer uso dos anteriores “ pecados “. E, vamos acabar com essa mania da “ curandice “ e magia como resposta para a chama da gestão e liderança de equipas. Já pensaram como seria o desfecho das “ batalhas “ para desorientar o “ inimigo “, se os líderes-comando se lembrassem de organizar as “ tropas “ ao redor do caldeirão e de cartola na mão? Substituam “ magia “ e “ desenrascanço “ pelo intelecto e capacidade de improvisar. A combinação equilibrada destes pilares da liderança de acção imediata, desarmam e desorientam o “ inimigo “. Agora, a improvisação, exige isso sim, é muita agilidade mental, aproveitamento das oportunidades e exploração das vantagens e, para situações incertas, a habilidade para reagir e mudar, é mais importante do que o recurso ao chamado “ dom “ quase mágico. Resumindo: grandeza de carácter é necessário para querer ser profissional nas atitudes e em particular quando se pretende ser um exemplo para a organização no momento de liderar a mudança.

DESEJAR A MUDANÇA E DESORIENTAR O “ INIMIGO “

Admita sempre que a sua organização não tem conhecimento de tudo, mas não morra de boca aberta. O que é que estamos a fazer que nos impede de atingir aquele objectivo? O que é que eu estou a fazer para sabotar essa concretização?
Conseguir que alguns indivíduos se vejam livres de convicções pré-históricas, atitudes cimentadas e pressupostos desactualizados exige um considerável esforço administrativo. Se encararmos a organização na óptica da máquina, teremos indivíduos que procuram mover mudanças com recurso a programas formais e para uma exigência de estar sempre alerta, não facilita nada a velocidade nem a versatilidade. Se optamos pela alternativa dos sistemas vivos, a abordagem da mudança assemelha-se ao cultivo de flores de estufa e a natureza não modifica as coisas de forma mecânica. O que na natureza acontece é que tudo nasce, cresce e morre. O mesmo sucede a uma flor de estufa. Nasce, cresce e dá lugar a uma nova flor que acaba por conquistar o espaço da mais velha, facilitando o impacte e a eficiência. Esta é a aposta para as organizações que desejam a mudança para um sucesso sustentado: velocidade, versatilidade, impacte e eficiência. As mesmas competências que os Marines definiram para as suas missões. Quando uma organização está enterrada até ao joelho em ferrugem auto-imposta, a natureza tem de actuar em velocidade e eficiência, “ afastando “ as velhas flores e os predadores para dar lugar a novas flores, de espírito competitivo e saudável e que saibam tirar vantagem do lugar da mais velha. É simples de interpretar esta conclusão. Agora vamos é tratar de desorientar o “ inimigo “, e a informação precisa e atempada é a base do plano táctico, compensando a falta de recursos e de logística. Todos os “ golpes “ que a organização pretenda desfechar no “ inimigo “ deverão estar directamente relacionados com os seus objectivos estratégicos e jamais devotar tempo e recursos a um projecto que não se enquadra ou adapta à missão. Aqui está a necessidade da visão estratégica e da actualização da doutrina da organização para refinar práticas administrativas. A qualquer hora a concorrência poderá atingir a empresa inesperadamente.

O “ inimigo “ pode penetrar na base de clientes, recrutar elementos da equipa de vendas ou desgastar a liderança em tecnologia, recursos, preços ou qualidade. Repentinamente, as forças “ aquarteladas “ que a empresa considera garantidas tornam-se vulneráveis e incapazes de proteger a participação no mercado. Enfraquecida pelo ataque do “ inimigo “ e forçada a proteger-se contra futuras investidas, a empresa é obrigada a optar pela velocidade e não pela estratégia cuidadosamente planeada. A melhor maneira de ultrapassar este cenário, porque se trata de um jogo de guerra, mas bem que podia ser uma realidade empresarial, é compensar as deficiências de recursos e equipamentos, através de movimentos rápidos e inesperados e nunca subestimar o “ inimigo “. O líder terá de esperar pacientemente até que um evento imprevisto ou erro na execução lhe dê uma vantagem estratégica e transformar situações aparentemente impossíveis em vitórias decisivas (ver filme “ Druídas “ de Jacques Dorfmann com Christopher Lambert – Vercingétorix – TFI International). Beneficiar de oportunidades imprevistas é o que permite resolver problemas e fazer fortunas. O principal ponto aqui é que o “ coaching “ militar e o recurso a jogos e cenas de filmes de guerra e estratégia militar podem simular o ambiente competitivo, identificar fraquezas e capacitar a empresa a fazer mudanças essenciais que produzem uma estratégia de concorrência mais completa e mais eficaz que conduz a um maior índice de vitórias sem luta corpo-a-corpo. Adivinhar as intenções do “ inimigo “, compreender a opinião que o “ inimigo “ tem da capacidade de gestão e liderança do adversário, iludir o “ inimigo “ e disfarçar os esquemas, constitui a arte da liderança competitiva.

GERIR POR OBJECTIVOS E AUTOCONTROLO

Em cenário de guerra, cometer um erro, pode significar a morte. Mas em negócios, pode-se cometer um erro e ter a oportunidade de aprender, reagrupar-se e tentar outra vez – tudo o que houver de mais exemplar e conhecimento da experiência. Sem um objectivo, os indivíduos e as organizações tendem a andar sem rumo, reagindo por exemplo a “ ofensivas “ surpresa ou a mudanças ambientais sem um sentido do que realmente desejam alcançar. Estabelecendo objectivos, as “ tropas “ e as organizações reforçam a sua motivação e obtêm uma fonte de inspiração que as ajuda a superar os inevitáveis obstáculos que encontram. É um estilo de gestão exigente, mas compensador. Não existem regras rígidas para lançar um programa de gestão por objectivos. O que o líder tem como responsabilidade e trabalho é manter o seu espírito combativo, tomar em consideração a sua personalidade individual, os objectivos e a situação em que se encontram as “ tropas “ e nunca sacrificar os seus “ homens “ desnecessariamente, nem ignorar as suas necessidades.






Escrito por nal123 às 10h03
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LIDERANÇA E PERFORMANCES DE GESTÃO - parte 1

27 de fevereiro de 2009 às 04:01


Alvaro Monteiro (*)


Ph.D., Prof. Universitário Associado (Doutorado)
Consultor Sénior People&Business - Siemens Qualificação e Treino

“ A arte da liderança é agir como representante de um distrito muito maior do que aquele que votou em si. “ – Sir Peter Parker (n. 1924), Executivo Britânico.

CONSTRUIR O POTENCIAL DE LIDERANÇA

Não se nasce líder. É preciso transformar-se num líder. É preciso conhecimento da ciência humana. O líder de uma empresa torna-se na sua alma, dignificando a organização para a qual trabalha. Se a gestão estiver a subir eficientemente pela escada, a liderança está a garantir que ela está encostada à parede certa. Essa parede são os valores – a coragem, a sabedoria, a ordem – os objectivos e a aptidão, inatos ao indivíduo, e capazes de transformar os desejos e a energia em realidade. E continua através das pessoas com quem esse indivíduo se relaciona no seu ambiente diário.

Tal como os músculos, as capacidades pessoais precisam de ser exercitadas constantemente para se manterem enérgicas e fortes.

Embora as pessoas no trabalho se tenham sempre ajudado mutuamente e coordenados os seus esforços, a ascendência de equipas de trabalho nas grandes organizações fez aumentar a procura das competências de grupo.
Será este tipo de equipas que farão o assalto ao mercado. Equipas rápidas, concentradas, autoconfiantes e divertidas. Qual a essência para o sucesso destas equipas? Desempenho, trabalho e responsabilidade, encorajamento constante para o triunfo, informação e a distribuição dos créditos do sucesso pela equipa. Esta é a escola e o treino ideal. Parte-se de um compromisso para se adquirir confiança no líder, para se atingir um determinado objectivo sem desconforto. Nenhuma equipa segue um líder com incertezas quanto à missão e objectivo da empresa, do mesmo modo que os objectivos por ele traçados não encorajam, não impulsionam e não glorificam a equipa. Este é o primeiro desafio da liderança: trabalho.

Trata-se de “ ser “ líder; deixar de lado a tolerância constante, para passar a uma posição de convencer indecisos, inspirar seguidores, criar respeito e espírito de grupo, encorajar a confiança e a lealdade e assumir a responsabilidade pelos resultados das suas decisões e acções, partilhando as consequências com os colaboradores ao contrário de ficar deprimido quando algo corre mal. Sabemos nós que riscos e incertezas andam lado a lado e numa actividade competitiva, existe sempre o perigo de sofrer perdas, mas com responsabilidade e confiança, decidimos entre uma boa decisão e uma simples aposta, entre as possíveis perdas causadas pela inacção e as recompensas e riscos da acção determinada. Isto é escola, a capacidade responsável de reconhecer a necessidade de agir na altura certa.
Temos então, o segundo desafio da liderança: responsabilidade.

Ao fim e ao cabo, desenvolver uma liderança autêntica não é algo difícil de aprender e praticar; digamos que começará a aparecer se distinguirmos os papéis entre gestor e líder.


Investigadores americanos como J. Kotter ou W.Bennis debruçaram-se sobre a repartição de papeis e concluíram esta autêntica diferenciação: “ o gestor é a pessoa que gere e faz girar a empresa, enquanto que o líder é o que reúne e motiva as “ tropas “ para as levar numa direcção. “. Não se torna estranho para o eleitorado que treino em liderança, ver aplicado o termo “ tropas “ no lugar de pessoas quando me refiro ao papel do líder. Grande parte da capacidade de gerir pessoas foi aprendida no exército. Tomada de decisões, logística e comunicação são apenas alguns aspectos a ter em conta num cenário de guerra. Enquanto nas empresas, o número de gestores é significativo, os líderes são raros. Para além do líder ter de criar uma visão inspiradora, terá de contar com o entusiasmo e antecipação realista, depositando na equipa de gestores a confiança para primarem pelo rigor e método. E temos a essência para uma liderança autêntica e uma organização pronta a desorientar o “ inimigo”.

MOTIVAR AS TROPAS E DAR PODER ÁS PESSOAS

Aquele que dá ordens em estilo “ autocrata “ já não tem domínio sobre os outros, que podem usar de um contra-poder tão discreto quanto poderoso, não se mobilizando a mais de 60%, ou seja utilizando a força da inércia. As atitudes mais simples são as melhores. Fazer uso de um espírito aguçado e de uma língua afiada para controlar uma “ revolta “ ou humilhar um “ subordinado “ irá acender ainda mais a “ fogueira “ e criar uma onda de solidariedade nos restantes elementos do “ esquadrão”.

O terceiro desafio é a liderança pelo exemplo e respeito para obter a confiança dos colaboradores.

Não tem absolutamente nada a ver com popularidade barata nem boa aparência, mas sim grandeza do carácter: orientar os colaboradores para o esforço disciplinado e regras de trabalho. Demonstrar uma liderança através da atribuição de recompensas aos que as merecem, é uma demonstração de sentido de superioridade que encoraja e motiva a cooperação entre as “ tropas “ tal como um “ esquadrão de ataque “, combinando o poder de grupo, avançam em vez de recuarem mesmo perante condições adversas.

E, contudo, como queremos estabelecer uma liderança de forma clara e visível, glorificando a nossa organização, ter êxito no comando das “ tropas “, nada mais exemplar que “ treinar “ aqueles a quem falta habilidade, começando pelos bons hábitos para construir um nível de qualidade de liderança na base da grandeza de carácter, determinação e persuasão. Isto tudo passa por ser paixão. A paixão por “ ser “ um líder que ganha poder por si próprio, talhado para o comando quer na conduta de todo o grupo, quer nas sessões de treino. Aconteça o que acontecer, faz parte do papel do líder responsável permanecer firme e constante nos seus propósitos.
Não se pode mostrar excessiva alegria na prosperidade, nem depressão profunda na adversidade. Isto de grandeza de carácter aplicado a grupos de indivíduos habituados a tratamento de berço – os meninos de coro - convencidos do seu potencial de liderança na organização, quando na realidade ainda não é visível, notando-se sim uma habituação à facilitação administrativa, não será tarefa fácil para o líder apelar em situação de treino a uma forma de comunicação mais determinada e encorajadora para melhorar performances.

Num cenário destes, aconselho ao líder-treinador, a conduzir os “ formandos “ para uma “ pista de combate “ de menor exigência de modificação comportamental, registando que levarão muito mais tempo a alcançar um nível de liderança mediano. Uma determinação intensa cria um ânimo e um espírito positivo entre as “ tropas “. Isto permite ao líder empregar de uma forma encorajadora e eficaz o poder, tanto a nível pessoal como a nível da organização, para atingir os seus objectivos. Isto é escola, isto é treino e isto é paixão pela liderança e organização.

Nota: o presente artigo e os seguintes são lições de como funciona a liderança ministradas no Programa de Liderança e Gestão de Pessoas e Direcção e Performances de Gestão da responsabilidade do autor para Dirigentes, Gestores, Directores, Executivos e Chefias do Grupo Siemens Portugal.





Escrito por nal123 às 10h02
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O perfil pessimista: como lidar com ele no trabalho?

27 de fevereiro de 2009 às 00:10

 

Por Flávia Furlan Nunes – InfoMoney

 

Ele sempre coloca um empecilho no meio do caminho. Não vislumbra um futuro bom. Tem medo exacerbado. Encara tudo pelo lado negativo e é incapaz de enxergar algo de bom nas situações. Se você não convive de maneira direta, certamente já ouviu falar no perfil pessimista, que habita alguns ambientes de trabalho.

Se é fácil encontrá-lo, difícil é saber lidar com ele. Mas, antes de falar sobre relacionamentos, é preciso entender um pouco mais do comportamento. Você sabe como ele se origina?

De acordo com a psicoterapeuta Clarice Barbosa, o pessimista pode surgir de uma situação que a empresa está vivendo. "Pode ser em uma transição/mudança, em que os funcionários não sabem o que vai acontecer e isso faz com que fiquem inseguros". O resultado é o pessimismo em relação a qualquer atitude a ser tomada.

O pessimismo ainda pode acompanhar a filosofia da empresa, que simplesmente não incentiva os profissionais, não pede para que criem, e isso acaba gerando insegurança quanto ao futuro, que novamente leva ao pessimismo.

Nos casos acima, o pessimismo pode ser passageiro, uma vez que decorre de uma situação momentânea que o profissional está vivendo. Mas existe um tipo de pessimismo que acompanha o profissional.

O pessimista

Além dos aspectos externos, que levam ao pessimismo, existem os internos. Normalmente, existem pessoas no ambiente de trabalho que levam consigo a característica e, por pior que pareça, essa pessoa pode ser o líder. "A tendência do ser humano é focar no que não deu certo. Oitenta por cento das pessoas têm foco maior no que é negativo", explicou Clarice.

A pessoa pessimista normalmente agem dessa maneira devido à sua história de vida. Elas carregam crenças limitantes, como o complexo de inferioridade e o julgamento de que são incapazes de fazer algo diferente e positivo. E ela encontrará diversas desculpas, sem perceber, para justificar a visão negativa.

Como lidar?

A principal orientação de Clarice quando se deparar com algum pessimista na vida profissional é não alimentar a percepção. Simplesmente mude de assunto e siga em frente com seus projetos, sem se deixar abater.

Agora, se for um líder, a situação fica mais complicada. Em primeiro lugar, o membro da equipe deve focar em suas qualidades, não se deixando contaminar pelo pessimista, que certamente poderá colocá-lo para baixo. Em segundo, sempre trabalhe muito suas idéias, para citar soluções criativas. Certamente o líder tenderá a colocar empecilhos no caminho.

Se o grupo abaixo do líder é forte, Clarice afirmou que pode acontecer de ele começar a ignorar a chefia. A liderança não se sustentará por muito tempo, primeiro porque a rotatividade na equipe será alta, segundo porque passará a não entregar resultados.

Falar ou não falar?

Normalmente, o pessimista precisa de um toque, pois é difícil que saiba que está tomando essa atitude. Agora, quando é um grupo que está sendo contaminado, fica ainda mais difícil de identificar o problema, pois todos estão "entrando na onda". Aí, será preciso alguém de fora para perceber.

Porém, se for uma pessoa isolada, ela tende a ficar isolada e deprimida. Afinal, ninguém quer conviver com alguém que fala o tempo todo que o futuro não é positivo e que os projetos não darão certo. Além de prejudicar seus relacionamentos, a pessoa afeta diretamente a vida profissional, ao tomar a atitude.

"O pessimista não tem uma projeção de futuro e um hábito de encontrar saídas para os problemas. Ele vai patinar na carreira, e não dar um salto. Fica na zona de conforto, onde não tem desafios", afirmou.

O outro lado

Da mesma maneira que ser pessimista demais pode atrapalhar o trabalho, ser otimista ao extremo também pode ser prejudicial. A pessoa só vê o lado bom das situações e, desta forma, acaba por fugir da realidade, de acordo com Clarice. "O bom é buscar o equilíbrio", finalizou.


URL :: http://www.administradores.com.br/noticias/o_perfil_pessimista_como_lidar_com_ele_no_trabalho/21202/

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Escrito por nal123 às 10h01
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O Que É a Estratégia Competitiva?

24 de fevereiro de 2009 às 00:27

 

Originária do Grego (Strategos), a palavra "estratégia" significa plano de manobra. O termo inicialmente utilizado no desenvolvimento de estratégias militares referia-se ao plano desenvolvido pelo general que tinha como objetivo apresentar as melhores manobras para que seu exército derrotasse o inimigo.

Já o termo "estratégia competitiva" atualmente se refere a como uma empresa decide competir em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentável.

Segundo Porter, estratégia competitiva “é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria.” Afirma ainda que uma empresa pode modelar a atratividade de uma indústria e sua posição competitiva.

Entendemos então que as empresas precisam desenvolver estratégias diferenciadas para desfrutarem a possibilidade de obter “um lugar ao sol”. A vantagem competitiva de uma empresa surge do valor que se consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação. Valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, diferente de custo, que é o valor financeiro apenas.

Muitas empresas desenvolvem suas estratégias apenas com referências em informações obtidas através de experiências anteriores. A estratégia de uma empresa tem que ser traçada com os olhos voltados para o futuro, ou seja, para perspectivas futuras, para onde a empresa deseja estar, como deseja chegar e o que precisará fazer para chegar. Uma estratégia somente será competitiva se tiver sustentabilidade frente a seus concorrentes durante longo período de tempo.

Dentro de sua estratégia, uma empresa pode apresentar vários diferenciais competitivos. Entre eles, podemos citar:

Custo: a busca pela produtividade de forma mais econômica que seus concorrentes;
Mercado: acesso a certas demandas que os concorrentes não conseguem atender; e
Economia em Escala: quem possuir o maior volume obtém vantagens competitivas, inibindo pela escala a entrada de novos concorrentes.

Não analise um departamento isolado de outro. Não aceite mudanças ou busque necessidades de melhorias com os olhos fechados. Veja o todo. Conheça sua empresa, sua missão, seus produtos, mercado e concorrentes. De mão de todas as informações possíveis e com uma visão de futuro, analise minuciosamente todas as informações levantadas e trace sua Estratégia Competitiva.

***

WAGNER CAMPOS é Especialista em Marketing e Palestrante Motivacional em Vendas e Liderança. É Professor de MBA em Marketing e Vendas. Contribuiu com empresas como Ambev, Unibanco, Whirlpool Eletrodomésticos e Sebrae. É autor do Livro "Vencendo Dia a Dia".
Contato para Palestras, Consultoria e Treinamentos F: (19) 3444.9599 - 3038.0678 - wagner@trueconsultoria.com.br - falecom@wagnercampos.com.br.

 



Link: http://www.administradores.com.br/artigos/o_que_e_a_estrategia_competitiva/28236/


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Escrito por nal123 às 10h00
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Uma crise abre oportunidades raras para a empresa superar as rivais. Primeiro, no entanto, é preciso botar a casa em ordem.

 

 

A inação é a resposta mais arriscada à incerteza que acompanha uma crise econômica. Só que agir de forma precipitada ou aleatória pode ser quase tão ruim quanto. A ansiedade (será que a situação vai piorar muito? quanto tempo isso vai durar?) e a crescente pressão para que a empresa faça alguma coisa muitas vezes produzem uma série de medidas descoordenadas que atacam o problema errado — ou que, ainda que acertem o alvo, exageram na dose. Além disso, uma resposta desordenada pode gerar uma sensação de pânico na organização, o que impedirá que as pessoas vejam algo de importância crucial: oportunidades significativas ocultas em meio às notícias ruins sobre a economia.

 

Sugerimos aqui uma abordagem rápida, porém calculada — simultaneamente defensiva e ofensiva —, para a empresa enfrentar os desafios impostos por uma crise. Muitas empresas já estão promovendo essa espécie de exercício. Toda organização com pulso institucional sem dúvida já andou discutindo o que fazer em relação à atual crise econômica. Esperamos que este artigo o ajude a migrar de discussões e iniciativas até aqui isoladas para um plano cuidadosamente traçado.

 

Os méritos de uma abordagem abrangente e agressiva são corroborados por estudos do Boston Consulting Group segundo os quais empresas cuja resposta inicial a uma crise é tímida (um aperto de cinto modesto, por exemplo) costumam exagerar na dose mais tarde (cortando mais custos do que realmente necessário, digamos). Isso resulta em uma onerosa recuperação para a empresa quando a economia volta a crescer.

 

Nossa abordagem tem dois grandes objetivos, dos quais se depreende uma série de medidas específicas. Primeiro é preciso estabilizar a empresa, protegendo-a do risco de desvalorização e garantindo que tenha a liquidez necessária para enfrentar a crise. Só então será hora de buscar maneiras de capitalizar a crise a longo prazo, em parte com a exploração de erros cometidos por rivais menos perspicazes.

 

Para certas empresas, o resultado desse processo será um programa de medidas imediatas que representa uma versão turbinada daquilo que se faz em tempos normais. Para outras, será a dolorosa constatação de que nada menos que uma urgente reestruturação da empresa irá bastar.

 

 

Fonte: Revista Harvard Business.



Escrito por nal123 às 09h58
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Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência

 

MICHAEL E. PORTER

 

Nova edição - Já se aproximando da 60ª reimpressão em inglês e traduzido em dezenove idiomas, Estratégia Competitiva de Michael Porter transformou a teoria, a prática e o ensino da estratégia em todo o mundo. Eletrizante em sua simplicidade, como tudo que causa grandes impactos, a análise de Porter da indústria captura a complexidade da competição na indústria com base em cinco forças subjacentes. Ele introduz uma das mais importantes ferramentas competitivas já desenvolvidas: as três estratégias genéricas: custo mais baixo, diferenciação e foco, que estruturam a tarefa do posicionamento estratégico. O autor demonstra como a vantagem competitiva pode ser definida em termos de custo relativo e preços relativos, integrando-a, desse modo, diretamente à lucratividade. Além disso, ele apresenta uma nova perspectiva em relação a como o lucro é criado e dividido. Em quase duas décadas desde sua publicação, a concepção de Porter para a previsão do comportamento do competidor transformou a forma como as empresas vêem os concorrentes e deu origem à nova disciplina de avaliação do competidor. Mais de um milhão de gerentes em empresas grandes e pequenas, analistas de investimentos, consultores, estudantes e acadêmicos em todo o mundo internacionalizaram as idéias de Porter e as aplicaram para avaliar indústrias, entender os competidores e escolher posições competitivas. As idéias apresentadas neste livro baseiam-se nos fundamentos subjacentes à competição, independente das especificidades relacionadas à forma como as empresas competem. Estratégia Competitiva preencheu um vazio existente. Ele oferece bases sólidas e pontos bem fundamentados com os quais cada trabalho subseqüente pode ser desenvolvido. Ao trazer uma estrutura disciplinada para questionar como as firmas alcançam uma maior lucratividade, as idéias e os conceitos de Porter dão origem a uma visão sofisticada da competição; visão insuperável nas últimas décadas.


 



Escrito por nal123 às 09h58
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Escrever pode ajudar a encontrar um novo emprego

 

Por Cristina Almeida – Revista Você S/A.

 

Embora a história nos lembre que o trabalho é uma pena a ser cumprida, ao longo dos anos o homem passou a ter uma relação muito estreita com a atividade que lhe garante o pão de cada dia. Trabalhar não só dignifica, mas permite que as pessoas se expressem através da profissão: o homem é que ele faz. Perder o emprego – e, portanto, a própria identidade – é tido como uma das experiências mais  traumáticas e estressantes que uma pessoa pode experimentar. Para o psicólogo americano James Pennebaker, da Universidade do Texas, autor do livro Abra seu coração - o poder de cura através da expressão das emoções (Ed. Gente, 2007), escrever sobre pensamentos e sensações ligados a uma demissão inesperada, ajuda a superar os sentimentos negativos e pode diminuir o tempo de espera para uma recolocação.

Segundo o psicólogo, o que acontece no mundo do trabalho é que, depois de uma experiência como essa, as pessoas sentem muita raiva. Na ocasião da primeira entrevista após a dispensa, o candidato geralmente não consegue disfarçar esse sentimento em relação ao antigo empregador. Assim, acaba saindo do páreo para o novo trabalho. Além disso, como não consegue se livrar dessa sensação, pode colocar em risco a saúde. A conseqüência é o enfraquecimento das defesas imunológicas e das atividades cardíaca e vascular, bem como do funcionamento bioquímico do sistema cerebral e nervoso.

Executivos escritores
Conhecedora dos experimentos de Pennebaker e entusiasmada com os resultados obtidos em suas pesquisas, Stefanie Spera, psicóloga e proprietária de uma empresa de recolocação, decidiu testar a tese do colega: seu objetivo era ajudar um determinado grupo de engenheiros que passara por um processo de reestruturação e conseqüente demissão. Todos eram ex-funcionários de uma grande empresa de computação de Dallas que, durante sua história, jamais fizera demissões em massa.

Dada a baixa taxa de turnover, a maioria dos profissionais tinha quase trinta anos de casa e idade média de 52 anos. Apesar disso, todos se viram numa situação na qual, após a comunicação da dispensa, “foram escoltados às suas mesas por um segurança, que ficou vigiando enquanto eles juntavam seus pertences. Depois foram levados à porta da frente, obrigados a entregar suas chaves e seus crachás... Assim, sem nenhum aviso, sem nenhuma consideração pelo tempo que faltava para se aposentarem”, conta Pennebaker.

Histórias de humilhação e ultraje
Pennebaker participou de encontros onde foram entrevistados quase cinqüenta homens, a maioria amargurada e hostil diante dos fatos ocorridos e da proposta de escrever sobre o que lhes acontecera. Contudo, a perspectiva de aumentar as possibilidades de encontrar um novo emprego foi o suficiente para que aceitassem a participar do estudo.

Divididos em três grupos, os executivos do primeiro grupo foram orientados a escrever por cinco dias consecutivos, durante trinta minutos, sobre os pensamentos e sentimentos mais profundos ligados à perda do emprego. Ao segundo grupo foi solicitado que escrevessem no mesmo período e tempo sobre o que fizeram com seu tempo livre desde então. O terceiro grupo nada escreveu, servindo apenas como parâmetro para as observações.

O resultado foi surpreendente: os executivos que escreveram sobre os fatos traumáticos ligados ao trabalho foram extremamente abertos e honestos em suas redações e declararam que se sentiram muito bem imediatamente após a experiência. Os temas desenvolvidos descreviam a “humilhação e o ultraje de perder o emprego... os problemas conjugais, doenças e morte, dinheiro e temores em relação ao futuro”, relata o especialista.

Após três meses do estudo realizado, 27% dos participantes do grupo que escreveu conseguiram um novo emprego, enquanto somente 5% das pessoas dos outros dois grupos obtiveram sucesso. Nos meses seguintes, 53% dos “escritores” já estavam empregados, contra somente 18% dos demais grupos.

Menos hostilidade
Aqueles que escreveram sobre seus sentimentos e pensamentos conseguiram lidar melhor com a extrema raiva que sentiam e, por isso, nas entrevistas foram capazes de se mostrar menos frustrados com as circunstâncias da perda do emprego anterior. É possível que, para os entrevistadores, esses profissionais “deram a impressão de ser candidatos menos hostis e mais promissores”, conclui Pennebaker

 



Escrito por nal123 às 09h57
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Desafiem os calouros!

Professor tem mania de subestimar a capacidade de seus alunos. Cansei de ouvir colegas professores se queixando de alunos do primeiro semestre. “São adolescentes”, “odeio dar aula para os calouros”, entre outros comentários do tipo.

Penso justamente o contrário. Os alunos do primeiro semestre, por mais que estejam saindo da puberdade, entram na faculdade cheios de gás e entusiasmo. A última coisa que eles precisam é de um professor que não acredita em seu potencial e que não goste de dar aulas no ritmo adequado para essa turma. O primeiro semestre é essencial, pois é o encontro do aluno com a nova realidade.

Muitas vezes, os alunos do primeiro semestre têm muito mais a oferecer do que os alunos dos semestres seguintes. Eles ainda não caíram naquela de empurrar com a barriga e fazer de qualquer jeito. O aluno do primeiro semestre que consegue manter o pique durante o resto do curso será, sem dúvidas, um excelente profissional.

Professores de “Introdução à Administração” costumam abordar, de forma introdutória, tudo o que o cara vai ver no semestre seguinte em TGA (Teoria Geral da Administração). Fala sobre Fayol, Taylor, passa o filminho do Chaplin (Tempos Modernos), divide a Administração em “escolas”, dando aquela idéia de que a história acontece em trajetória linear e progressiva. Se o sujeito vai ver tudo de novo em TGA, por que não aproveitar a oportunidade para apresentar ao aluno o que é, de fato, a Administração?

Em Introdução, costumo passar um exercício que outros professores só adotam em semestres mais adiantados: montar uma empresa. A turma se divide em grupos, cada grupo idealiza uma empresa. Ao longo do semestre, os alunos colocam em prática e adquirem conhecimentos sobre tudo o que um administrador precisa dominar: marketing, finanças, estratégia, gestão de pessoas, TI, etc. Aprendem a ver o todo e as partes que o compõem.

Além de estimular a criatividade e a atitude empreendedora, a atividade também permite que os alunos exercitem suas habilidades de comunicação, liderança, negociação, busca de informações e de pensar de forma inovadora.

Os trabalhos realizados deixam qualquer um de queixo caído. Surpreendem pela qualidade, profundidade das informações e por ir muito além de qualquer expectativa. Tudo isso feito por garotos de 17, 18 anos.

No fim das contas, todos têm a satisfação de terem participado de um projeto que eles mesmos criaram. O conhecimento adquirido foi construído não apenas de forma individual, mas, sobretudo, de forma coletiva, participativa. Sentem que fizeram aquilo por eles mesmos, e não por se tratar de uma mera exigência acadêmica.

Tenha sempre em mente: desafiar é a melhor forma de estimular alguém a dar o seu melhor.

 

Fonte: Você S.A. - Administre-se
Leandro Vieira é Mestre em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Tem MBA em Marketing e Certificado em Empreendedorismo pela Harvard Business School. É também editor do Portal www.administradores.com.br.

 



Escrito por nal123 às 09h55
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A LOGÍSTICA COMO ESTRATÉGIA PARA A

OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA

 

Francisco Ferraes Neto*

 

No cenário atual, preocupar-se com a logística tornou-se fundamental nas empresas.

 

O ambiente em que as empresas operam atualmente é muito complexo e fortemente competitivo. Portanto, elas estão buscando a diferenciação e o estabelecimento de vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes.

Para alcançar esses objetivos, cada uma tenta encontrar o seu próprio caminho; porém, entre muitas delas, um ponto comum pode ser observado: a opção pela aplicação da logística, que deve ser entendida como o gerenciamento estratégico dos fluxos de materiais e das informações correlatas para levar, de forma eficiente e eficaz, os produtos de uma origem a um destino. A globalização, a mudança no comportamento dos consumidores, a redução do ciclo de vida dos produtos e o enfraquecimento das marcas exigem que as organizações adquiram e desenvolvam novas competências para conquistar e manter clientes. Ampliam-se as dimensões da competitividade, a qual deixa de ser regional para ser global. A concorrência passa a acontecer entre cadeias produtivas e não mais entre empresas isoladas. Nesse contexto, as vantagens e diferenciais competitivos são cada vez mais efêmeros. Rapidez e flexibilidade deixam de ser apenas um discurso e tornam-se obrigatórias.

 

POR QUE SE PREOCUPAR COM A LOGÍSTICA?

 

A pergunta que muitos se fazem é: quais as razões para a logística mostrar-se como uma escolha lógica e oportuna para fazer frente a essas exigências? Algumas respostas podem ser encontradas ao analisar os aspectos seguintes:

 

a) a evolução de seu conceito: ao incorporar e utilizar preceitos de marketing, qualidade, finanças e planejamento, a logística tornou-se uma disciplina multifuncional e, assim, aumentou sua contribuição para a eficiência e a eficácia da gestão. Ainda mais, é capaz de manter a atenção às necessidades internas da empresa e, ao mesmo tempo, voltar os seus olhos aos desejos dos clientes;

 

b) o aumento de seu escopo: com o tempo, a logística passou a se preocupar com um número cada vez maior de atividades e deixou de ser vista como operacional para tornar-se estratégica. Assim, deve ser considerada em decisões importantes e receber a atenção dos mais altos escalões da empresa;

 

c) a ampliação de sua abrangência: inicialmente tratada de forma funcional, passou a integrar as diversas funções internas da empresa e, hoje, funciona como elo entre clientes e fornecedores;

 

d) enfoque sistêmico e orientação para processos: permitem uma visão global da impresa e da cadeia produtiva como um todo. Desse modo, de forma integradora, propicia que todos os interesses e pontos relevantes sejam analisados na tomada de decisão;

 

 

 

e) preocupação com a gestão de fluxos. O primeiro fluxo é o dos materiais, o qual se inicia no fornecedor e termina na entrega ao consumidor final. O segundo é o das informações, o qual tem um sentido inverso ao do anterior. Então, pela sincronização e racionalização destes fluxos, procura-se, simultaneamente, a redução de estoques, que são consumidores de recursos, e o aumento da disponibilidade dos produtos. Essa sinergia favorece, também, o fluxo financeiro da empresa.

 

A LOGÍSTICA COMO ESTRATÉGIA

 

Ao ser corretamente entendida e aplicada, a logística permite desenvolver estratégias para a redução de custos e o aumento do nível de serviço ofertado ao cliente. Como essas duas condições, isoladamente ou em conjunto, possibilitam o estabelecimento de diferenciais competitivos, justifica-se que este seja o caminho escolhido por um número crescente de empresas para buscar vantagens sobre a concorrência.

 

Essa idéia pode ser reforçada ao se constatar que alguns dos segmentos mais competitivos do mercado, como o automobilístico e o grande varejo, adotam a estratégia de focar-se na logística. No Paraná, o pólo automotivo de Curitiba é uma

prova inquestionável dessa tendência. As plantas aqui instaladas se utilizam dos mais modernos conceitos de logística, o que permitiu a construção de plantas compactas, de alta eficiência operacional e capazes de produzir automóveis de classe mundial. Alguns desses veículos são exportados para mercados exigentes, como o norte-americano, por exemplo.

 

Ao expandir esse raciocínio, pode-se perceber que as empresas e os países competitivos no cenário mundial, como os Estados Unidos e o Japão, não só se utilizam da logística, como também vêm pesquisando-a e desenvolvendo-a. A competência logística foi fundamental para que eles expandissem seus mercados para além de seus limites territoriais, e tornou-se um fator-chave para o seu desenvolvimento econômico.

 

DESAFIOS E OPORTUNIDADES

 

Neste momento, é necessário analisar a realidade do Brasil, e o que se apresenta é preocupante. Nossos custos logísticos são, no mínimo, o dobro da média dos países desenvolvidos, que gastam nesta área de 8% a 10% do seu PIB anual. A logística é pouco difundida e aplicada pelas empresas nacionais. Nossa infra-estrutura não é favorável, sendo necessários pesados investimentos nesse setor. A matriz de transporte é fortemente dominada pelo transporte rodoviário, que responde por dois terços do movimento de carga no país. Não existem indicadores

de desempenho setoriais, há falta de mão-de-obra qualificada e existe pouco incentivo para a pesquisa nessa área.

 

Esse panorama mostra desafios e oportunidades. Os desafios estão na necessidade de rápida solução dos problemas que impedem o desenvolvimento e      o aumento da eficiência da logística. As oportunidades, neste cenário adverso, mostram um enorme espaço para melhorias. Aqueles que fizerem essas melhorias primeiro estarão se distanciando fortemente de seus concorrentes e se habilitando para a conquista de novos mercados.

 

 

Para aumentar a competitividade das empresas e do país, uma das premissas necessárias é a aplicação da logística de forma integral. São necessários esforços de mudança, pois devem ser abandonados vários ranços de nossa cultura empresarial. A iniciativa privada e o governo precisam se unir para desenvolver um

plano para o desenvolvimento da logística no Brasil. Caso isso não aconteça, o país continuará assistindo ao desenvolvimento mundial como coadjuvante e ficará condenado a permanecer na periferia da globalização.

 

* Administrador, mestre em Engenharia da Produção e doutorando em Gestão de Negócios pela UFSC, professor da FAE Business School . E-mail: ferraes@matrix.com.br



Escrito por nal123 às 09h52
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Economia


Mas como vender valor?


A grande dúvida que existe não é o que tem que ser feito, mas como fazê-lo. Como podemos nos manter uma empresa que vende valor e não preço, ou nos transformar em uma empresa assim? Confira artigo do especialista Frederico Zornig.

 

 

Ao ler o artigo publicado recentemente no portal HSM Online, sobre o pensamento de John Hogan, observo que ele foi muito feliz ao defender o conceito de preço baseado em valor percebido, o que pode evitar descontos desnecessários e, assim, melhorar o desempenho empresarial no longo prazo.

Entretanto, muitas vezes, a grande dúvida que existe não é o que tem que ser feito (sair do desconto de curto prazo e pensar em valor no longo prazo), mas como fazê-lo. Em uma situação de crise econômica ou de mercados sem crescimento, como a que estamos vivendo neste início de 2009, como podemos nos manter uma empresa que vende valor e não preço — ou nos transformar em uma empresa assim?

Para início de conversa, a situação atual já é crítica e tudo indica que, a cada dia, as áreas de compras das empresas ficam mais sofisticadas. Focando apenas o preço, buscam eliminar qualquer vantagem competitiva de algum fornecedor.

Com tanta incerteza no mercado, a solução de curto prazo, como bem disse o Hogan, é reduzir o preço e bater a concorrência. Soma-se a isso uma possível falha de execução de gestão de preços muito comum: se sua empresa possui um diferencial e não o está valorizando, só restará ao competidor abaixar seu preço ainda mais para poder competir em igualdade de condições. 

Em primeiro lugar, uma empresa que vende valor precisa conhecer o que a concorrência oferece e a que preço, entendendo o valor percebido pelo cliente em relação ao que existe no mercado.  Essa informação poderá ser gerada através de pesquisa, mas defendo que uma força de vendas bem treinada e comprometida com a empresa é o meio mais efetivo para alcançar esse objetivo.

Para saber se sua equipe comercial está em condições de fazer o trabalho, responda, com sinceridade, as perguntas abaixo sobre seus representantes comerciais:

1. Eles conseguem demonstrar financeiramente o valor de seus produtos ou serviços para os clientes?
2. Buscam fechar metas de volume ou possuem objetivos de rentabilidade nas suas comissões?
3. Aceitam negociar descontos sem pedir nada em troca como concessão?
4. Reclamam sempre que os preços estão muito altos ou apresentam evidências de que a sua proposta de valor é inferior à do concorrente?
5. Oferecem sugestões de clientes para melhoria ou o discurso sempre é que o cliente só quer o menor preço?

Partindo da premissa que sua equipe comercial está apta para a tarefa de vender valor, o segundo passo seria gerenciar o valor percebido pelo cliente. Por experiência, temos observado que a maneira mais correta para buscar a informação de valor percebido é a que contempla as proposições de valor.

As proposições de valor são elaboradas quando analisamos quais as modificações que poderíamos fazer aos nossos serviços ou produtos, que seriam desejadas pelos nossos clientes, em comparação com as alternativas existentes no mercado. Além de criar novas opções ao cliente, a maneira como vamos comunicá-las também tem um papel importante neste processo.

Após a definição das opções que seriam valorizadas pelos clientes e da maneira como serão comunicadas, deixando evidente quais são as diferenças, precisamos substanciá-las com valores tangíveis. Levantamento de informações e construção de modelos de valor deverão ser realizados. Nessa etapa, quantificar o que o cliente receberá pelo preço que vai pagar é imperativo. 

Com opções de diferentes produtos ou serviços e proposições de valor calculadas para cada um deles, o próximo passo é a segmentação do mercado. Para quais clientes iremos oferecer o quê, a que preço e com qual política comercial de descontos (podemos criar políticas com atributos de descontos diferentes para cada segmento).

Para finalizar a criação da proposição de valor, temos que lembrar que não são apenas os preços premium que estamos buscando nesse processo. Existem, pelo menos, outras três soluções para obtermos resultados satisfatórios com a estratégia de estipular preços por valor percebido: melhorar o mix de vendas, aumentar o volume de vendas para nossos clientes (sem ter que reduzir preços) e eliminar descontos desnecessários.

Desejo a você sucesso na estratégia de definir preços por valor percebido.  Certamente, é melhor do que ficar refém de uma guerra de preços, na qual apenas o menor preço vence.

Vemo-nos no Fórum Mundial de Lucratividade, nos dias 24 e 25 de março, para aprender um pouco mais.


Por Frederico Zornig (sócio e fundador da Quantiz Pricing Solutions® — www.quantiz.com.br — e presidente do capítulo latino-americano da Professional Pricing Society — PPS)
HSM Online
02/03/2009

 



Escrito por nal123 às 09h43
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Positivismo responsável

 

O conteúdo dos artigos é de responsabilidade dos autores.

 

A HSM é líder mundial em educação executiva. Há mais de 20 anos trabalhamos antecipando necessidades de conhecimento, vinculando ideias inovadoras a experiências bem-sucedidas e estabelecendo o vínculo entre os executivos e os principais conteúdos mundiais do management.

 

Sei que todos os olhos estão voltados para este início da administração Barack Obama. Sei que empresas e governos aguardam os sinais emitidos por Washington para tomar suas decisões. Mas, sinceramente, não acredito que seja isso que nos cabe fazer no momento. Cada um de nós, gestores e empresários, deveria trocar a “sabedoria da espera” e “dos temores” pela “sabedoria das ideias”, “do trabalho”, “da ação”. Esses são os únicos caminhos que podem conduzir a novos empreendimentos, a inovação, a aproveitamento de oportunidades. E o ponto de partida de todos

eles é o positivismo responsável.

Foi essa a mensagem que nossa ExpoManagement acabou detransmitir ao mercado com grande ênfase e é essa a contribuição que HSM Management pode dar a seus leitores também. Na edição passada, trouxemos Peter Senge apresentando a era pósindutrial, novo paradigma que se avizinha, e ainda a Ning como uma empresa que opera na lógica emergente. Nesta, aprofundamos o assunto na excepcional entrevista com Silvio Meira, o grande especialista em TI e inovação do Brasil (página 18), no artigo de C.K. Prahalad sobre a nova forma de organização global (página 38)

e em nossa cobertura especial da ExpoManagement (página 129).

Na edição de número 70, trouxemos reportagem especial sobre Obama e a we generation de liderança que ele representa. Nesta, o aprofundamos em um Dossiê (página 75), com as maiores referências da área: Daniel Goleman, Otto Scharmer, Thomas Malone. A liderança está ganhando adjetivos como “coletiva” e “distribuída”, o que explica, aliás, por que Obama fez um discurso de aceitação da vitória tão coletivo e distribuído.

Poderia falar ainda, e muito, sobre a ótima reportagem a respeito do marketing mobile (página 64), importante porque a internet móvel já conta com 2 milhões de assinantes no Brasil. Ou sobre o inovador artigo que discute o ensino de administração (página 118), de Paul Schoemaker, da Wharton, confirmando a importância do pragmatismo da educação executiva. Mas gostei tanto do que Jim Collins disse na ExpoManagement, que prefiro encerrar este editorial replicando Collins:

“Se perdermos a humanidade por causa da crise, não merecemos ser gestores de empresas. Peter Drucker não diria aos gestores ‘foquem a sobrevivência’. Ele diria: ‘Pensem em como vocês podem contribuir para o mundo; tornem-se úteis’”.

Não é hora de parar; é hora de olhar para o futuro e construí-lo,

com as devidas precauções. É hora do positivismo responsável.

 

Marcos Braga

 

PS: Quem notou que escrevi "ideias" sem acento aqui perceberá outras estranhezas nesta edição. É a ortografia unificada da língua portuguesa, que passa a ser a oficial a partir de agora.



Escrito por nal123 às 09h42
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Economia


Confiança do consumidor abalada

De acordo com a Fundação Getúlio Vargas (FGV), os brasileiros estão muito mais desconfiados. Saiba mais!

 

A deterioração do cenário econômico nacional e mundial provocada pelo agravamento da crise financeira derrubou em fevereiro a confiança do consumidor brasileiro para o menor nível da série histórica iniciada em 2005, de acordo com a Fundação Getúlio Vargas (FGV).

O índice de confiança em fevereiro com ajuste sazonal ficou em 94,6 pontos, uma queda 1,4 por cento ante janeiro e de 17,5 por cento frente ao mesmo mês do ano passado.

"O ambiente econômico em geral está afetando o humor do consumidor brasileiro. O mercado de trabalho piorou e não há expectativa de melhora no curto prazo. Há incertezas com inflação e dificuldade de comprar devido ao crédito mais caro e escasso", disse a jornalistas o economista da FGV, Aloisio Campelo.

Desde o agravamento da crise financeira internacional em setembro do ano passado, o índice de confiança acumula uma perda de 13,4 por cento. "Não há correspondência na série iniciada em 2005. É o pior momento", afirmou Campelo.

Ele destacou que a perda de confiança atingiu todas as faixas de renda, sendo que as maiores quedas ocorreram nas faixas extremas: mais pobres — renda até 2.100 reais — e mais ricos — rendimento superior a 9.600 reais ao mês.

Segundo o economista da FGV, além do agravamento da crise global, o mês de fevereiro concentra uma série de despesas que também abalam o humor do consumidor brasileiro.

"A concentração de tarifas também mexe com o humor do consumidor. Em fevereiro, ele cai na real. O consumidor lembra que tem que pagar matrículas escolares, IPVA, IPTU e o décimo-terceiro salário já acabou", avaliou o economista.

De acordo com a pesquisa de fevereiro, o índice de situação atual em fevereiro caiu 0,8 por cento ante janeiro e 15,5 por cento frente a fevereiro de 2008, enquanto que o indicador de expectativas recuou 1,7 por cento sobre janeiro e 18,6 por cento ano a ano.

Campelo destacou que a avaliação sobre a situação atual atingiu o segundo menor patamar da história, mas o indicador de expectativas registrou um nível recorde de baixa.

"A economia brasileira tem que dar sinais de melhora para haver uma recuperação na confiança do consumidor."

 

Por Rodrigo Viga Gaier
Fonte: Reuters
02/03/2009

 



Escrito por nal123 às 09h41
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O mendigo e o cartaz



Num lugar por onde passavam muitas pessoas, um mendigo sentava-se sempre na calçada e ao lado colocava uma placa com os dizeres:” Vejam como sou feliz! Sou um homem próspero, sei que sou bonito, sou muito importante, tenho uma bela residência, vivo confortavelmente, sou um sucesso, sou saudável e bem humorado”

Alguns passantes o olhavam intrigados, outros o achavam doido e outros até davam-lhe dinheiro. Todos os dias, antes de dormir, ele contava o dinheiro e notava que a cada dia a quantia era maior. Numa bela manhã, um importante e arrojado executivo, que já o observava há algum tempo, aproximou-se e lhe disse: - Você é muito criativo! Não gostaria de colaborar numa campanha da empresa?

-Vamos lá. Só tenho a ganhar! - respondeu o mendigo. Após um caprichado banho e com roupas novas, foi levado para a empresa. Daí para frente sua vida foi uma seqüência de sucessos e a certo tempo ele tornou-se um dos sócios majoritários.

Numa entrevista coletiva à imprensa, ele esclareceu de como conseguira sair da mendicância para tão alta posição. Contou ele:

- Bem, houve época em que eu costumava me sentar nas calçadas com uma placa ao lado, que dizia: “Sou um nada neste mundo! Ninguém me ajuda! Não tenho onde morar! Sou um homem fracassado e maltratado pela vida! Não consigo um mísero emprego que me renda alguns trocados! Mal consigo sobreviver! “.

As coisas iam de mal a pior quando, certa noite, achei um livro e nele atentei para um trecho que dizia: “Tudo que você fala a seu respeito vai se reforçando. Por pior que esteja a sua vida, diga que tudo vai bem. Por mais que você não goste de sua aparência, afirme-se bonito. Por mais pobre que seja você , diga a si mesmo e aos outros que você é próspero.”

Aquilo me tocou profundamente e, como nada tinha a perder, decidi trocar os dizeres da placa para: “Vejam como sou feliz! Sou um homem próspero, sei que sou bonito, sou muito importante, tenho uma bela residência, vivo confortavelmente, sou um sucesso, sou saudável e bem humorado.”

E a partir desse dia tudo começou a mudar, a vida me trouxe a pessoa certa para tudo que eu precisava, até que cheguei onde estou hoje.

Tive apenas que entender o Poder das Palavras. O Universo sempre apoiará tudo o que dissermos, escrevermos ou pensarmos a nosso respeito e isso acabará se manifestando em nossa vida como realidade. Enquanto afirmarmos que tudo vai mal, que nossa aparência é horrível, que nossos bens materiais são ínfimos, a tendência é que as coisas fiquem piores ainda, pois o Universo as reforçará. Ele materializa em nossa vida todas as nossas crenças.

Uma repórter, ironicamente, questionou: - O senhor está querendo dizer que algumas palavras escritas numa simples placa modificaram a sua vida? Respondeu o homem, cheio de bom humor: - Claro que não, minha ingênua amiga! Primeiro eu tive que acreditar nelas!

 
   Natália Alexandre 


Escrito por nal123 às 09h40
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